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組織領導人決定組織的命運，經營的起點卻在「人心」 稻盛和夫用七個關鍵法則，解答管理上的六大挑戰，引領組織持續前進 「如何讓員工具有經營者意識？」 「如何讓員工將企業目標與個人任務結合？」 「員工總是一個指令一個動作，如何激發他們對工作的熱情？」 日本經營之聖稻盛和夫始終相信，「人心」是經營的起點，「員工」是企業最寶貴的資產，因為他們的創造力、奉獻精神和工作表現，直接決定了企業的競爭力和未來發展。 稻盛和夫畢生以「為提供全體員工的幸福與富足的生活」為目標，締造連續創立兩家五百大企業、帶領日航V字反轉的非凡成就。他在接下日航重建任務後，再次領悟這個原則，並且以此制定「JAL哲學」，他借此機會重新檢視一路走來的領導統御之道，將「如何激勵員工」、「培育接班人」等育才、管理法則，去蕪存菁收錄在這本書中。 如何讓員工充滿幹勁、具備經營者意識？ 稻盛和夫歸納出培育人才、鼓舞員工的七個激勵法： 1. 接納員工，把他們當夥伴 直接對員工說：「我都靠你了！」把部屬當成夥伴的態度，是構築企業內人際關係的第一步！ 2. 讓員工真心喜歡你 工作時表現出比任何人都拚命的態度；工作結束後，就算要自掏腰包也要記得慰勞一下辛苦的部屬。 3. 解說工作的意義 單是交代員工把事情做好，並不會激起幹勁；必須不斷地告訴他們這麼做有什麼意義，才能讓員工發揮最大潛力。 4. 高揭願景 和員工共享美好的願景，透過強烈的意志力作用，產生障礙再大也要超越，朝著實現夢想前進的力量。 5. 確立使命 「我投資這事業是為了貢獻社會，但這樣的成績不管對公司、對社會都沒有幫助。」希望改善業績，必須先曉以大義。 6. 持續灌輸企業哲學 「人到底為何而活？為何而工作？」持續與員工討論相關問題，建立企業哲學。 7. 提高自己的心志 經營者必須努力擴展自己的器量，當經營者的器量變大，事業也會隨之成長擴張。 「組織的領導者決定組織的命運。對於必須負責大多數員工生活的領導者而言，對自己使命的重要性必須有所自覺，與公司員工同心合力，才能領導組織向前邁進。」——稻盛和夫 *本書為《稻盛和夫的七個激勵法》新裝紀念版
繼松下幸之助被譽為日本「經營之神」，稻盛和夫被譽為日本「經營之聖」，最主要的原因不是他曾創出京瓷和KDDI 兩家名列世界五百強的大企業，而是他是在日本企業家中，最能夠展現大愛思想的企業哲學家。後來又受日本政府之邀，以78 歲高齡出面擔任破產的日本航空的會長，力圖拯救日本航空，實為火線熱門人物。 西元1932 年生，鹿兒島大學工學部畢業；1959 年設立京都陶瓷株式會社（現京瓷），歷經總經理、董事長，1997 年轉任名譽董事長。1984 年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，2001 年起轉任最高顧問。2022 年8 月逝世。 1984 年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。 主要著書有：《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著》、《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》等。
1957 年生於台灣新北市，日本上智大學新聞研究所畢業， 專職翻譯。譯著包括《稻盛和夫 思考之道》、《稻盛和夫 京瓷哲學》、《一個人，最好》等四十餘冊。
ISI KANDUNGAN
前 言 上下同心，其利斷金 第1章 回歸經營的原點 激發員工幹勁的七大要訣 要訣一 接納員工，把他們當夥伴 要訣二 讓員工真心喜歡你 要訣三 解說工作的意義 要訣四 高揭願景 要訣五 確立使命 要訣六 持續灌輸企業哲學 要訣七 提高自己的心志 第2章 培養經營者的心志 問答一 如何讓員工懷抱經營意識？ 問答二 數字管理對意識改革有何幫助？ 問答三 如何讓領導者熟悉企業哲學？ 第3章 經常預測未來，磨練優點 問答四 如何因應將來可能發生的環境變化？ 問答五 本業衰退時，如何建立新事業？ 問答六 如何在已經飽和的市場求生存？ 第4章 貫徹理念 問答七 在經營危機中，什麼是經營者正確的心態與行動指標？ 問答八 斷然採取裁員有錯嗎？ 問答九 企業沒獲利也得發獎金嗎？ 第5章 培養人才，創造未來 問答十 如何培養接班人？ 問答十一 面對股票上市的正確心態是？ 問答十二 能否引發分公司員工的幹勁？ 第6章 提升自我，貫徹正確的路 問答十三 何謂企業的經營理念？ 問答十四 如何在面對與競爭企業的戰爭時，貫徹信念？ 問答十五 如何確立身為領導者應有的倫理觀？
KANDUNGAN BUKU
前言 上下同心，其利斷金 稻盛和夫 組織的領導者決定組織的命運。對於必須負責大多數員工生活的領導者而言，對自己使命的重要性必須有所自覺，與公司員工同心合力，才能領導組織向前邁進。 透過重建日本航空（JAL），我重新體認到這件事。二○一○年二月我就任日航董事長時，首先留意到的是，這家公司所具有的國營事業體質，以及總公司與業務最前線竟完全沒有同為一體的感覺。 因此，一就任我就趕緊跑去航運、座艙、維修等第一線部門，告訴每個員工應該擁有什麼想法、應該如何工作等。還有為了協助剛面臨公司破產的員工提高士氣，也對他們解說各個部門工作的意義。 接著，我還更進一步撰擬出日本航空的經營理念，把企業存在的目的定為「追求全體員工精神、物質雙方面的幸福」，當作全公司共通遵行的行動指標，依此提出「日航（JAL）哲學」，讓全體員工共享，並且透過各種機會盡全力教育員工公司的哲學。 透過這種意識改革，員工開始自動自發地產生想用自己的雙手重建企業的行動，結果因此改掉了日本航空固有的官僚本質，也改掉了所謂的手冊主義的服務方式，變成一家全體員工都具備經營觀念，主動參與經營活動的公司。 日航的業績開始快速地恢復，破產之後只花費兩年八個月的時間，股票就再度上市，晉身成為世界航空業界中也很罕見的高收益企業。由此可見，只要領導者跟員工的心合為一體，無論什麼樣的企業都會徹底改變。 經濟泡沫破滅之後，日本經濟歷經長期的低迷不振。分析其原因，並不是因為日本欠缺資金或技術。日本擁有許多優秀、勤勞、努力的人才，企業也擁有超群的技術，可惜領導者卻無法讓人才發揮本身的能力。也就是說，領導者欠缺將組織導往正確的方向，讓員工以跟自己同樣心情投入工作的領導統御能力。
