麥肯錫：競爭者的下一步：來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查，1,825名主管的經歷總合，協助你看穿對手底牌，搶占獲利。

　◎當Disney+帶著累積百年的內容進軍串流，早就占領市場的Netflix怎麼因應？ 　　◎百威啤酒推洋芋片，成功打進小酒館，為何在進駐便利店時被樂事打趴？ 　　◎某競品市占率從29％增至33％，另個從31％跌至27％，哪個對自家威脅更大？ 　　多數公司認為，他們經常蒐集競爭者情報，但等到對手真正出招時， 　　很多老闆（超過80%）的反應卻是： 　　「他們瘋了嗎？這樣做很不理性呀！」（很驚訝） 　　「不用擔心啦，這樣做根本沒有邏輯。」（很不屑） 　　但這些不理性、不合邏輯的行為，總是出乎意料的搶占市場。為什麼？ 　　作者約翰．霍恩（John Horn）目前是華盛頓大學經濟學教授， 　　他在麥肯錫策略實務團隊長達9年，負責企業策略演練， 　　幫助一百多個客戶舉辦商戰競爭遊戲工作坊，了解「對手到底在想什麼」。 　　本書就是他透過《麥肯錫季刊》的調查，遍訪全球1,825名高階主管， 　　彙集過去幾年面對競爭者突然出招時的因應流程。 　　◎再不理性的策略，背後都有規則可循 　　․聽聽對手說什麼，老闆、發言人在各種場合的用字，都是線索 　　執行長說考慮擴展印尼市場，亞太負責人卻在談越南，哪個才對？ 　　研發人員在產業會議發表腫瘤藥物，公司的新聞稿卻大肆宣揚心血管藥物？ 　　這是公司內部訊息混亂，還是故意誤導你，怎麼判斷？ 　　（同理：法說會、新聞稿、公開發言，你都信？） 　　․查查他們有哪些資產和資源？可以玩什麼把戲？ 　　對手說要將產品拓展到某國家，搶攻市場， 　　但他們在該國根本沒有行銷人員，也沒經銷商，怎麼辦到？ 　　作者戲稱這一步叫「看看他們可以玩什麼把戲」： 　　你可以從財報、市占率、經銷商等資訊，來思考對手的行為動機。 　　◎競爭者會從哪裡冒出來──破解不同類型的對手 　　․來自相近產業的入侵者──多關注業務範圍，那是對方的競爭優勢 　　Google旗下的YouTube、Android、Google地圖，都主打網路搜尋服務， 　　如果你的業務雷同，就得留意這些部門的變動會對你造成什麼影響。 　　․創業者背景調查──從他的經歷推敲思維路線 　　查看創辦人的LinkedIn個人頁面，了解他之前創辦過哪些事業？成功嗎？ 　　是連續創業還是首次創辦公司？團隊都是什麼背景的人？ 　　了解創辦人的資歷，就能推敲出他們的思維模式及處理業務的方法。 　　（同理：各國的經濟部商業司網站、私營求職網也是線索來源。） 　　很多時候，我們不可能直接與競爭對手交談， 　　就像考古學家無法向恐龍提問，怎麼辦？ 　　利用黑帽演練、商戰遊戲： 　　用6個W（人、事、時、地、原因、方式）設定演練內容。 　　或在公司裡成立競品分析團隊： 　　每個部門指派一位同事加入，並把團隊設在最能影響公司的部門之下， 　　每次策略會議提出分析報告，弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」。 　　那些怎麼想都覺得對方不理性的策略，背後都有規則可循， 　　來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查，1,825名主管的經歷總合， 　　協助你看穿對手底牌，搶占獲利。

名人推薦 　　專文推薦—— 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　強力推薦—— 　　《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長／馬克凡 Mark.Ven Chao 　　先行智庫執行長／蘇書平 　　共同推薦 　　美國線上（AOL）共同創辦人／史蒂夫．凱斯 　　最大軍艦製造公司、亨廷頓英格爾斯工業卸任執行長／麥克．派特 　　創見顧問公司（Innosight）榮譽管理合夥人／派翠克．維格瑞 各界推薦 　　身為企業創辦人，我認為《麥肯錫：競爭者的下一步》是在創業或經營企業路上，越早看越能夠為自己創業增加壁壘的好書！作者在顧問公司的經驗，跟我在創業實戰經驗當中，得到的競爭分析結論很接近，那就是「為你的競品盤點，並進行換位思考的預測」。如同《孫子兵法》說：「知彼知己者，百戰不殆。」作者運用「鏡像神經元」的理論，一步步教你概念、舉例分析，並打造你企業的競品分析團隊，無論是企業主管、新創創辦人，又或者是職場工作者，本書都能幫助你運用「競爭者心態」脫穎而出！——《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長／馬克凡 Mark.Ven Chao 　　《麥肯錫：競爭者的下一步》透過深入解析競爭對手的表面行為及其背後的真正策略意圖，為讀者開闢了識別早期趨勢與預測市場動態的新視角。本書為希望提升對手分析及預測技巧的專業人士，提供了一系列實用且具啟發性的策略，是在競爭激烈的商業環境中保持領先的關鍵資源。——先行智庫執行長／蘇書平 　　作者提供了一個路線圖，幫助領導者預測、理解產業的發展趨勢，並對其做出回應。這本書是一項寶貴的工具，可以幫助企業在競爭持續加劇的時代中，保持領先地位。——創投公司Revolution 董事長兼執行長、美國線上（AOL）共同創辦人／史蒂夫．凱斯（Steve Case） 　　在競爭對手的極力阻撓下，我們很難做出所謂「正確」的選擇。本書揭開了在競爭環境中做決策的神祕面紗，這對所有決策者來說都是很重要的資源。——美國最大軍艦製造公司亨廷頓英格爾斯工業（Huntington Ingalls Industries）卸任執行長兼總裁／麥克．派特（Mike Petters） 　　很少有組織能發展出一套能有效預測競爭行為的系統。作者介紹了一種強大、以事實為本的方法，能深入了解競爭對手的目標、誘因和決策。對於想要更了解對手的領導者來說，這絕對是必讀佳作！——創見顧問公司（Innosight）榮譽管理合夥人兼資深合夥人／派翠克．維格瑞（Patrick Viguerie）

各界推薦 推 薦 序 掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者／齊立文 前 言 如何預測對手的下一步行動 序章 那些看似不理性的策略背後 第一部 再不理性的策略，都有規則可循 第一章 如果我是他，會怎麼做？ 第二章 破解不同類型的對手 第三章 當你出招，他們會如何反應？ 第四章 來自麥肯錫的競爭行為調查 第二部 競爭對手心態分析 第五章 跟考古學家學：找出規律再推翻 第六章 黑帽演練與商戰遊戲，化身對手看世界 第七章 成立競品分析部門 第八章 弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」 謝辭 備註

前言 如何預測對手的下一步行動 　　在我剛開始幫企業設計、建構及執行商戰遊戲（war games，透過模擬來決定面對競爭對手的最佳策略行動）時，客戶給予的回應讓我很驚訝。很多客戶都說，我們不能做商戰遊戲演練，或在工作坊中模擬某個競爭者的行為，因為那些對手都不理性。一開始，我以為這只是客戶的玩笑話，或是他們想要引用正蓬勃發展的行為經濟學概念，該學說研究的是，影響人類做出「正確」決策的怪癖。 　　越來越多客戶不斷使用這個特定詞彙——「不理性」（irrational），我逐漸明白，他們指的不是行為經濟學家的理論，也不是隨口詆毀競爭者，他們是真的認為對方不理性，搞不懂為何對方會做出那些行為。他們通常會接著說：「難道他們不知道，這樣會對產業造成負面影響嗎？」、「我們永遠不可能這麼做。」 　　令我好奇的是，我協助的都是精明的大企業，如果他們的主要競爭對手很不理性，究竟是怎麼取得現在的地位？ 我甚至曾聽前公司的合夥人說：「客戶的對手很不理性。」但是，那些所謂的競爭對手，很可能就是公司其他合夥人的客戶！更諷刺的是，這些合夥人很可能都在互罵客戶的對手有多不理性。 　　讓我更納悶的是，我只要問幾個簡單的問題，像是：「對手做的那些選擇，有幫助他們成長嗎？」、「那個決策跟你過去的做法相比，有什麼差異？」客戶就能侃侃而談，解釋為什麼對方的行為很合理。他們回應道：「因為他們搶走我們的市占率，所以才有所成長。」客戶自己過去的行為總是很合理，有時是因為那會為他們帶來競爭力：「我們做的事情對我們有幫助，但其他人都不可以那樣做。」 　　這種認為競爭對手不理性的常見主張，和我過去聽到企業獲取競爭情報（competitive intelligence，蒐集、分析、使用競爭對手、客戶和其他有助企業競爭優勢的市場因素之資訊的能力）的實務經驗不盡相同。多數公司認為他們經常蒐集競爭情報，但我卻經常觀察到他們對競爭對手的行為和反應感到訝異。我發現，當企業領袖感到吃驚時，他們會預設競爭對手做了不理性的行為，但這其實是種心理陷阱。 　　競爭者通常不會做出不理性行為（例如不將自己的目標放在第一位、完全隨機行事，因而出現違背自身利益的決定）。只不過，我們很難站在對方的角度觀察市場環境，因此難以理解對方為何那麼做。 　　透過應用一些相對容易的技巧，企業能夠更加了解對手可能出現哪些行為，做出更周全的準備，在適當時機加以回擊。或許你在其他地方看過類似技巧，甚至親身試過其中幾個，這是因為，我們會以過去五十年來的商業策略為基礎。我希望把不同思維整合進一個前後連貫的大框架之下，直接聚焦在競爭對手身上。我不會給像是：「這些是在任何情境都可以使用的致勝祕訣。」這種單純的建議，沒有人可以想出每次都能適用的策略，因為面對不同問題、產業、國家，都需要調整做法。我們要建立的是一種心態，而不是打造萬用的工具。 　　在本書中，我會舉許多例子，證明競品分析不能一體適用於所有情況。請注意，本文提到的所有公司，都不是我的合作單位（至少在我所討論的特定問題上沒有合作關係）。有關這些公司的所有資訊，都來自公開可得的資料；至於那些我曾有機會合作的公司，我會以匿名方式呈現，或僅以那些公司所屬的產業別泛稱。 　　本書舉出的所有例子，特別是我從外部觀察的案例，我都不會另外解釋這些公司為何採取這樣的行動。競品分析之所以如此具挑戰性，部分原因在於，你無法叫對手解釋他們過去或未來的行為。因此，重點不是解釋過去發生的某個具體行動，而是為了更清楚未來可能發生什麼。戰略思考，本質上就是種前瞻型策略。我們解釋過去的原因，是為了預測未來可能出現的情形，但是這就和投資一樣，過去並非總能成為未來的指標。 　　以價格變動為例，競爭對手降低價格，可能是因為他們正在流失市占率、期望特定產品拓展全國客戶、銷售部分抽成需要達標，抑或是業界分析師都說他們得這麼做。如果我們回顧一則歷史事件，並認定事發原因是他們想要拓展國內客戶，接著我們又假設他們未來降價的唯一原因，就是要贏得全國客戶，這是很愚蠢的想法。你必須探討對方降價的所有可能原因，才能預測是否有某個或某些因素，預示了即將出現的降價情況。 　　我不希望你因為修正主義者的解釋而轉移焦點。我們不是要回頭解決過去的「為什麼」，而是集中在前瞻型思維：「如何在不與競爭對手交談的情況下理解對方。」在現實世界中，你得依賴第二或第三手資訊，並在缺少內部消息的情況下將資訊拼湊起來。 　　我逐漸意識到，競爭對手並非不理性。他們的邏輯其來有自，但是解讀對方的邏輯並不像把資料輸入演算法中那麼簡單。值得重申的是，競品分析是一種心態，而不是一項工具。聰明的規畫整合競品分析報告，你就能開始擬定策略，確定自己不會再「不理智」的認為所有競爭對手都很「不理性」。 推薦序 掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者 《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　閱讀這本書的前幾個章節時，我最初是帶點困惑的，因為不是很能理解，為什麼作者反覆強調，很多企業往往會驚訝於：競爭者竟會做出不理性的行為？於是我開始自問，當同業或競爭者做出重要決策時，我有覺得他們「不理性」嗎？ 　　我嘗試解讀，所謂的不理性，指的應該是競爭者的行為，是為我們所不理解的，甚或出乎意料的，像是「價錢殺到這麼低，還會有錢賺嗎？」。 　　相信不少讀者都能夠回答殺價這個不理性行為背後，可能的動機和目的，例如低價搶市、打消庫存或引爆話題行銷等。然而，你想得到的，多半別人也想得到。萬一，競爭者推出的策略，是我們想都沒想過的「意外」或「不理性」，那才是我們真正不樂見的，因為這種出乎意料的策略，給市場和企業帶來的破壞性力量，會殺得你措手不及。而偏偏能夠讓對手防不勝防的策略，才能夠出奇制勝。 　　你心中有「敵人」嗎？ 　　不過，比起競爭者理性與否，在掌握本書要旨的過程中，我心中更常浮現的自省是：我在思考策略時，競爭者常在我心嗎？ 　　除非是壟斷型或寡占型企業，否則大部分的企業都是有同業的（如果你不傾向於使用競爭者這類字眼的話）。然而，或許你可以試著回想，每當在構思策略時，包括推出新產品、進入新市場、調整價格等，你會考量哪些面向？如果競爭者的動向有列入其中，你是在競爭者做出特定決策之後，才跟進分析和仿效，還是會在制定決策之際，就像棋手對弈一樣，亦步亦趨的動態調整布局？ 　　如同作者所說：「商務人士制定新策略時，有大量的前置工作：測試、開會、改進、再開會、評估、又再開會，然後開更多會議、做更多評估，最終做出決定。不幸的是，這個過程經常忽視一個因素，就是沒考慮到競爭對手將如何回應我方的新計畫，以及這對我方計畫的成功與否，有何影響。」 　　讀到這裡，你可能會問，我要是能夠知道競爭對手在想什麼、會採取什麼主動策略和反制措施，那還真的就可以做到「知己知彼，百戰不殆」了。 　　試想一下，知己知彼這四個字，我們何其輕易就可以說出口，也懂得其中的道理，但是偏偏知己和知彼，都是一門學問。作者當然也深知其中的難度：「我們永遠無法得知他們（競爭對手）腦中究竟在想些什麼。但是透過觀察對手做過些什麼（基於市場上的證據），知道他們的作為是受到目的所影響，我們就能試著預測，他們未來可能會做出什麼事來。」 　　本書的價值即在於此，提供了很多框架、流程和方法，讓我們不斷演練「知彼的技術」，回應本書的英文書名：深入競爭者的心態，預測他們下一步，讓自己立於不敗境地。 　　畢竟，留意競爭對手的動向，看到顯而易見的事實，你會、我會、大家都會，但是要洞察競爭對手的策略意圖，除了仰賴實務經驗和模擬推測之外，如果想要超脫個人的視野格局和思維慣性，就需要學習一套系統性的方法。 　　為什麼要有「敵我」意識？ 　　我很喜歡書裡提到的一個例子：假設某家麥片製造商的市占率維持不變，而他們其中一個競爭者的市占率從29％增長到33％，另一個則從31％跌到27％，這家麥片製造商應該提防哪間公司？ 　　直覺的回應通常是：提防那個市占率後來居上、躍居第一的競爭者？未必。作者指出，「市占率較高的對手可能會自滿，不打算追求進一步擴展；而市占率較低的一方，可能會因為失去領導地位而驚慌，反而積極出手，以重獲領先地位。」 　　由此可見，我們不但很難精準預測一個或多個競爭者的賽局，更別說處在複雜多變的世界裡，很多競爭者根本前一秒還不在雷達的偵測範圍內，下一秒就挾著更高階、或更低階的產品及服務出現在市場上。甚或，競爭對手根本來自不同的產業，從來不在你的守備範圍裡。這些顛覆性的力量，會使你就算沒有競爭意識，也被打得毫無招架之力。 　　在本書裡，作者提供流程，教你看懂競爭對手在想什麼；也提供框架，掌握競爭者可能的進攻策略；最實用的是，關於如何展開競品分析、獲致競爭者的洞察，以及如何在組織內部成立一個常設的戰略分析團隊，都有明確而具體的建議。 　　《孫子兵法》說：「知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」連自己的優劣勢都不知道，勝率為零；了解自己的優勢，但對於競爭者所知有限，失敗率還是有50％，想要盡可能提高勝率，我們都要練習熟悉對手，而如同作者所言：「練習或許不會讓決策變得完美無缺，但是會比完全不練習要好得多！」

那些看似不理性的策略背後 2019年10月，達美樂（Domino）執行長里奇．艾里森（Ritch Allison）現身於CNBC的節目《瘋狂錢潮》（Mad Money，美國知名財經節目），談論達美樂的經營之道。其中，他特別提到達美樂的外送服務，隨著外送平臺的興起，面臨越來越激烈的競爭。 由於許多餐廳開始和UberEats 或Postmates（按：美國餐飲外送新創公司，已於2020年被Uber 收購）等外送平臺合作，達美樂近期甚至因此下修長期預估業績。多年來，達美樂經營自己的外送服務，不過在外送平臺誕生後，餐廳就不必營運一套自己的外送系統，這同時降低了其他餐廳加入外送服務的門檻。艾里森表示：「綜觀外送市場，的確有些訂價不太合理。我們不曉得這個現象會持續多久，不過放眼未來兩、三年，從我們評估的財務預測來看，這種商業模式可謂相當驚人。」 對UberEats 跟Postmates，甚至是資助兩間企業的投資人而言，難道主打低價策略來吸引用戶，是不夠理智的決策嗎？現在回過頭來看就知道，答案肯定是否定的。雖說新冠疫情加速了餐飲外送服務的發展，不過就算是在疫情爆發的六個月前，主打低價策略也稱不上「不理智」。 低價競爭不理性？是為了鞏固消費者忠誠 Uber 之所以投入餐飲外送服務，是為了讓旗下駕駛有工作可做，不至於想離開Uber，同時也為了跟Lyft（按：中譯為來福車，美國提供共乘服務的上市公司）做出差異化，而其他新創公司也注意到這股商機為消費者帶來的價值。可見，UberEats 跟Postmates 以低廉的外送費試圖贏得顧客支持，是十分合理的做法，畢竟如果不這麼做，可能就是其他外送平臺奪得商機。外送平臺業者傾向在市場成熟前，早早擄獲消費者，長期下來才能鞏固消費族群及餐廳合作夥伴的忠誠度。如此一來，就能在未來提高收費，回收最一開始投入的資金。