稻盛和夫　实践阿米巴经营(畅销纪念版)

稻盛和夫帶領高收益組織的關鍵組織經營方針 人人發揮最強實力、「全員參與經營」、讓日本航空起死回生的精髓 　　稻盛和夫連續創立兩家五百大企業的組織經營方針， 　　提前革除組織壯大後的隱性問題，最大提升經營效率，上下齊心朝目標前進。 　　什麼是阿米巴經營？ 　　稻盛和夫在京瓷創立五年後，眼見公司規模急速擴大，員工人數突破300人，隨著組織壯大他無法兼顧所有部門，為了提高管理效率並培育更多領導人才，他想出以最小經營單位「阿米巴」為基礎，模擬日本傳統的家庭經營的獨特組織管理方法。這種管理方式鼓勵將組織分成最小單位，每個單位（阿米巴）自負盈虧，並透過分享資訊和即時記帳，確保負責人能夠即時了解營運狀況，並使每個部門都能獨立運作，以提高企業效率。 　　為什麼現在需要阿米巴經營？ 　　1.最大化提升經營效率：阿米巴經營鼓勵將每個單位視為獨立的經營實體，擁有自己的盈利責任。這種獨立性促進了更大程度的負責任和自主決策，讓每個單位能更靈活行動，更渴望追求效率和利潤。 　　2.激發員工熱情與提升凝聚力：阿米巴經營透過奬金激勵制度，激勵員工為了達成部門或單位的目標而努力工作。這種激勵機制也大幅提升成員的參與感，使得每個部門更有動力為企業整體目標做出貢獻。 　　3.落實透明化經營：阿米巴經營強調即時記帳和資訊分享，確保所有員工都能隨時了解企業的財務狀況和營運狀態，這能幫助組織上下更迅速做出反應並更精準決策。 　　實踐阿米巴經營的三大重點 　　1.確立能即時反應市場動向的核算制度 　　根據市場價格計算的部門獨立核算制度，明確自身部門的實績。 　　2.培育具經營意識的人才 　　阿米巴內，設立全權負責經營的領導者。領導者將在運營阿米巴的過程中，成長為具備經營者意識的人才。 　　3.實現全體員工共同參與經營 　　各阿米巴分別製作經營計畫，然後依靠全員的智慧與協作來達成目標。 　　從京瓷、KDDI到日本航空，從製造業、電信業到服務業， 　　稻盛和夫貫徹阿米巴經營的原則，半世紀走來維持高收益的關鍵管理方針。

前言 第一章 不可或缺的是擁有共同理念 企業管理的關鍵 建立家族般的關係 培育擁有經營者思考方式的人才 劃分獨立核算的小單位 消除各部門間的對立 全體員工參與企業經營 第二章 重建日本航空的全員參與經營 三大要點──為何我接受重建日航的請託 五點原因──如何蛻變為高收益企業 ①建立新的經營理念 ②以哲學思考為基礎的意識改革 ③引進阿米巴經營的手法 ④全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念 ⑤領導者大公無私的態度 導向重建的全員參與經營 第三章 首重單位機能──建立組織的關鍵 1阿米巴經營的三項目標 實踐全員參與經營 培養擁有經營者思考模式的人才 確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度 2明確分辨角色與責任 四項角色與責任 是否發揮原本的功能 是否有缺少某些機能 獲利部門與非獲利部門的區別 3劃分公司組織的三項條件 並非只要細分即可 ①是否能夠做為獨立核算組織運作的單位 ②是否能夠做為個別業務運行的單位 ③是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位 4具體實例日本航空的組織重整 本質是終極的服務業 沒有承擔獲利責任的部門 成立新的航線統疇總部 5打造可以即刻作戰的體制 對組織改革能靈活應變 辨別組織負責人的能力 支撐阿米巴經營的經營管理部門 負責管理的資材購買部門 第4章 以獨立損益計算的管理制度帶出員工士氣──管理規則的建立 1探求本質的稻盛會計學 為了提高使命感，防範作業疏失或弊端 由實際經驗而來的「七項會計原則」 2如何看待收入 計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式 3如何看待費用 受益者負擔的原則 讓第一線員工能掌握 購買即費用 非獲利部門的費用如何分配 E公司的費用計算 4如何看待時間 提高生產力和獲利 要如何計算 工時的轉移和分配 E公司內的時數計算和轉移 5製作每小時獲利表 像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表 每小時獲利表的格式 6實際經營狀況管理與餘額管理195 在接單生產方式上的應用 庫存銷售方式上的應用 在公司內部買賣的應用 在採購流程中的應用 7活用資訊處理系統 第5章 全體員工以自己的意志創造利潤 1讓員工充滿幹勁的七個關鍵─經營者的角色 管理階層必須擁有工作的熱情 激發出每位員工的幹勁 2訂定年度計劃─在自己的意志下創造利潤① 為了達到目標，領導者應扮演的角色 兩個經營計畫 在 Top-down(由上而下)和 Bottom-up(由下而上)間取得平衡 建立「絕對要達成」的目標 E公司主要計劃的建立 3以月為單位的損益管理─在自己的意志下創造利潤② 擁有百分之百達成的意志 激發出每位員工努力的意願 每天創造利潤 從業績檢討會上培育人才 在E公司會議中的運用 具體實例日本航空在機內免稅品銷售上的努力 4每位員工才是主角 藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係 從公司內部活動培養向心力 藉哲學教育共享判斷基準和行動規範 以實力主義為基礎的人事制度 具體實例日本航空內的哲學教育 包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營 持續累積努力不鬆懈 後記

泡沫經濟破裂後，日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態，難以抽身。不只是大型企業，很多中小企業也無法挽回以往的衝勁。原因可能出於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題，以及火上加油的國際競爭環境等，但我覺得，不僅是這些外在因素的影響，也存在著更基本的內在原因。 第二次世界大戰後，許多日本企業紛紛開始重視，每一位員工是否擁有高尚的道德情操，以及認真勤勞的特質，並善用全體員工的力量，讓企業從百廢待舉的狀態重新振作，並且獲得長足發展。員工們充滿熱愛公司的心情，將公司的發展看作是自己的成長，各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。 但是，在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代，公司與員工間的關係開始轉變。我想，這會不會是每一位員工尚未充分理解公司的理想，或能力沒有完全發揮？這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一？只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營，將有所極限。為了使事業成長，讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量，是企業永續經營不可或缺的方法。 我一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的經營方式。不只在京瓷，在KDDI和日本航空也是一樣。 以人心為基礎的企業管理 我會如此重視「人心」，是與成立「京瓷」時的過程有關。京瓷是在周遭人們伸出溫暖援手下誕生的公司。一九五九年我辭去在京都絕緣礙子製造公司的工作，看好我的諸位人士說，「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」，並拿出資金成立了京瓷。在這其中還有人說，「這是因為一個男性崇拜、景仰另一個男性的緣故」，不惜拿自己的房子抵押，以籌措京瓷的創業資金。 我當時在經濟上並不寬裕，因為有這些人以「技術出資」的形式，提供經濟上的支援，我才能在一開始，以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待，我全心全力的投入在公司的經營管理上。 原本一起在絕緣礙子製造公司工作的七位夥伴，也一起跟著我到京瓷。大家甚至說，「如果稻盛要自己創業，一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難，大家可以去打零工賺錢，稻盛你就努力專心於研究吧！」