高績效心智（暢銷新編版）:全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1

未來，什麼人最搶手？ 「管理學界最具影響力的聲音」韓森重磅發聲： 頂尖高手都是績效控，全新工作法則就是你的新機會！ 成功學里程碑之作，席捲各大媒體推薦書榜單 「關於聰明工作，讀這一本就夠了。」 　　★一出版即登上Amazon、《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書 　　★《金融時報》、《華盛頓郵報》、《企業》、《商業內幕》評選最佳商業書 　　未來，什麼人最搶手？研究個人表現與企業績效的世界級權威、三度入選全球50大管理思想家的韓森發現，成功人與普通人真正的差異，在於心智的不同。頂尖高手都是績效控，擁有七種高績效心智，你就能在工作上表現傑出，還能將省下的時間精力拿去過你想過的生活。 　　不管什麼職位，都需要高績效，但99%的人都沒能真正做到聰明工作。你已經辛苦太久了，不該再繼續犧牲你的人生。全新工作成功學解開困惑許多人的問題︰為什麼能力差不多，表現卻差很多？為什麼他可以成就不凡，而你那麼努力卻始終平凡？ 　　別再重複舊的低效模式，新時代的工作邏輯改變了，你的心智也要全面升級。不需超時工作、成為天才或靠運氣，績效感讓你脫穎而出。 　　小心七大績效殺手： 　　1.無法專心→工作太多、誘惑太多，還有老闆覺得你不夠忙 　　2.嘗試做愈多但實際完成愈少→壓力破表的人跟愛挑事做的人，績效差不多 　　3.當一天和尚撞一天鐘→每天跟時間賽跑，只求過關就好 　　4.習慣成自然→熟能生巧，然後生鏽，最後卡住你的人生 　　5.有恆毅力卻無動員力→以為埋頭苦幹就會有好結果 　　6.明知沒意義卻仍花時間把事做完→一切按規定來，免得被討厭 　　7.明知沒作用卻邀一堆人來開會→這樣出問題才不是你的問題 　　高績效人士的七種心智： 　　1.雙重專注，否則前功盡棄 　　2.重新設計工作，找出價值缺口 　　3.建立學習迴圈，每天15分鐘讓自己煥然一新 　　4.熱情加使命感，創造有個性的影響力 　　5.說服需用巧毅力，才能激發對的情緒與行動力 　　6.敢爭辯也最團結，讓團隊發揮最大潛能 　　7.掌握協作要訣，一天只做最重要的事

名人力薦每個人都該讀 　　沈國榮｜和大工業董事長 　　童子賢｜和碩董事長 　　黃男州｜玉山金控董事長 　　郭瑞祥｜台大管理學院教授 　　邱奕嘉｜政大商學院副院長 　　葛望平｜歐萊德創辦人暨董事長 　　謝文憲｜知名講師 　　柯林斯（Jim Collins）｜《從A到A+》作者 　　格蘭特（Adam Grant）｜華頓商學院教授 　　杜維克（Carol S. Dweck）｜《心態致勝》作者 　　我的工作哲學是「設定目標、找對方法、全力以赴、樂在其中」，與書中提到的關鍵心智不謀而合。我相信這是一套實在、可行的工作法則。——黃男州 　　如果你也想和最厲害的高績效工作者，有一樣的工作模式與思考習慣，本書是你不容錯過的好書。——謝文憲 　　績效感讓你脫穎而出，不需超時工作、成為天才，或靠運氣，透過七種心智 ，就可幫助你讓業績、人生完美達成。——葛望平 　　在研究績效這個領域，韓森有極大貢獻。這本書我將一讀再讀。——柯林斯 　　揭露在各行各業嶄露頭角的祕訣，是聰明工作的最佳指引。——格蘭特 　　了不起的研究，揭露高手的工作心智，找出成功根源，是成功學里程碑之作。——杜維克

推薦序 與成功再次有約／黃男州 聰明工作，享受人生／謝文憲 績效感讓你與眾不同／葛望平 第1章 解開高績效的祕密 第一部 成為最厲害的1% 第2章 雙重專注：做對選擇還不夠 第3章 重新設計工作：找出價值缺口 第4章 學習迴圈：比一萬小時更好的練習 第5章 結合熱情和使命感：善用生命，創造最大價值 第二部 跟誰都能一起高效工作 第6章 說服需用巧毅力：關鍵時刻，戰勝各種阻力 第7章 能爭辯，也能團結：讓團隊變聰明 第8章 掌握協作要領：提升個人能力與企業效率 第三部 新時代的工作邏輯 第9章 工作績效愈高，生活選擇愈多 結語 心智對了，沒有做不到的事 附錄 最大規模的工作成功學研究

做召集異見的高手 一個團隊要是不能包容不同意見，就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實，多元化的群體較具有創意，也比較能進行有建設性的辯論。哥倫比亞商學院教授菲利普斯（Katherine Phillips）曾說：「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點，使人做出更好的決策，也更能解決問題。」 密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott Page）也指出，辯論要有成果，關鍵在於「認知多元化」，亦即對一個問題有不同觀點。他論道，多元化來自不同背景的人和不同的專業，可幫助人用不同的角度來看這個世界。 大多數的人在組成團隊或參加會議時，並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起，這就是社會學家所謂的趨同性。在尋找一流人才時，我們不會捨近求遠，而是找和我們背景相似的人。甘迺迪總統的國安團隊都是俊彥之士，但這群人都是同一類的人，亦即出身名校四、五十歲的白人男性。 這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情，也沒有勇氣提出異議。根據史列辛格的說法，中央情報局在計劃這次行動時，預估「部隊上岸之後，至少會有四分之一的古巴人民支持他們。」要不是如此，甘迺迪總統也不會同意派1,400個傭兵和兩萬以上的卡斯楚大軍對抗。 對於這個計畫最重要的假設：古巴人民會起兵反抗，國安團隊裡沒有任何一個人想到，應該去國務院了解一下古巴的真實情況。如前去詢問，他們就會知道，古巴人民愛戴卡斯楚，根本不可能起義。如此一來，他們就會提出不同的觀點，並質疑中央情報局的假設了。 為了團隊會議有建設性的爭吵，並做出好決議，團隊成員的背景最好多元化，而且要能敢於提出異見，才能激發出各種不同的觀點。 利潔時執行長貝科特說：「我不在乎我雇用的是巴基斯坦人、中國人、英國人或是土耳其人，是男性或女性，也不在意他們是否做過業務或其他方面的工作，只要這些人各有不同的專長與經驗就行了。團隊成員背景迥異，就比較可能激發出新鮮的點子。」 當然，身為團隊成員，你不一定有權決定你的團隊有哪些人，或是哪些人會來參加會議。就算是這樣，你仍然可以透過其他方法，尋求不同的觀點或不同的訊息，為團隊或會議注入多元的聲音。