執行力的修練：達成極重要目標，與成功有約的4個紀律（增訂更新版）

　　每天忙得團團轉，你如何落實最重要的目標？ 　　執行不到位，是不效率忙碌的大黑洞！ 　　☆ 長銷十年，累銷超過50萬冊 　　☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top 1 　　☆ Amazon 4.7顆星！長踞領導、商管暢銷排行榜 　　☆名人重磅推薦：當代最具影響力商業思想家 克里斯汀生、《與成功有約》作者 柯維、玉山金控董事長 黃永仁、聯強國際集團總裁 杜書伍 　　目標實踐的成果，為什麼總是不如預期？ 　　專案目標清楚、資源足夠，為什麼最後卻仍是不了了之？ 　　做正事所需的時間與精力，為什麼總被每日的急迫事務吞噬？ 　　目標訂得再好，總是失敗收場 　　全都是因為執行不力！ 　　目標很重要，但我們卻時常搞不清楚什麼是真正的目標，不僅想做的目標羅列一大堆，也沒有全心投入，不知道為了達成目標必須採取哪些行動，也不承諾為目標的進展與達成負責，這是欠缺執行力的結果！ 　　了解「該做什麼」與採取行動「如何做到」兩端之間有著巨大落差，需要大力修補！ 　　以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，將焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力四紀律」的修練之道，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」 　　紀律1 鎖定極重要目標 　　在日常工作瑣事的分心干擾中，聚焦處理第一要事 　　紀律2 從領先指標下手 　　全神貫注在最能造就目標成功的指標行動上 　　紀律3 設置醒目計分板 　　記錄具體進展，隨時掌握狀況與提升投入程度 　　紀律4 落實當責 　　打造對彼此負責的團隊與文化，促成突破性成果 　　執行力四紀律不是理論，而是一套實證有效的實踐方法。它代表一種全新的思維方式。在今天日益競爭的環境中，個人若想蓬勃發展，執行力四紀律不可或缺，身為組織領導者更不能錯過《執行力的修練》的增訂更新版，其修訂的內容超過30%，包括具體的實務指引與對管理議題的最新洞見： 　　＊身為高階領導者如何貫徹執行力四紀律 　　＊長期維持執行力成果的績效評分指標 　　＊策略承諾必須仰賴的三種領導心態 　　＊創造執行力文化的路線圖 　　執行力四紀律是 　　實現你最重要優先目標的革命性作業系統 　　針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量，訪查近三十萬名領導者和團隊成員，為本書奠定實務基礎與指引。全球企業、政府與教育組織中，超過十萬個團隊採用執行力四紀律，徹底改變了團隊與組織推動計畫或策略目標的方式。 　　《執行力的修練》提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，不論組織各層級人員都可以依循落實執行力。並且舉出在飯店業、製造業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。 　　執行力四紀律不僅教你做得少還做得更好，無論組織、團隊或個人，都能全面提升行動效能，在達成日常營運任務之外，年復一年地保持或超越最重要的目標成果！

　　「《執行力的修練》是所有領導人都應該閱讀的書。」——破壞式創新大師、《創新的兩難》系列書籍作者 克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen） 　　「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」——管理學大師、《與成功有約》作者 史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey） 　　「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」——玉山金控董事長 黃永仁 　　「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」——聯強國際集團總裁 杜書伍

增訂更新版推薦序 落實執行的力量 華克 第一版推薦序 贏在執行力 克里斯汀生 執行力，贏得未來的力量 黃永仁 空有策略，只會光說不練 杜書伍 前言 執行紀律造就卓越成果 Part 1 學習執行力四紀律 4DX 第1章 策略失敗的真正原因 第2章 紀律一：鎖定極重要目標 第3章 紀律二：從領先指標下手 第4章 紀律三：設置醒目計分板 第5章 紀律四：落實當責 Part 2 高階領導者應用 4DX 第6章 選擇聚焦點 第7章 把組織的焦點轉為可執行目標 第8章 邀請各層級領導者參與 第9章 運用4DX執行專案 第10章 維持4DX的成果與投入程度 Part 3 前線團隊領導者應用4DX 第11章 不同階段的挑戰 第12章 實行紀律一：鎖定極重要目標 第13章 實行紀律二：從領先指標下手 第14章 實行紀律三：設置醒目計分板 第15章 實行紀律四：落實當責 後記 成功執行不可或缺的要素 附錄 讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》

推薦序 贏在執行力 克里斯汀生（Clayton Christensen） 　　創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。 　　「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。 　　會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」 　　葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「做什麼」（what）與「怎麼做」（how）的區別。 　　在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。 　　「方法」可以預測、重複 　　許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。 　　然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。 　　不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。 　　「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。 　　由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。 　　不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。 　　用實例演繹「做法」 　　如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。 　　原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。 　　由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。 　　這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。 　　身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。 　　（作者為已故哈佛商學院教授、《創新的兩難》系列書籍作者）

前言 當我們在2009年開始撰寫《執行力的修練》第一版時，我們已經與一千多個不同的組織，進行了八年的執行力四紀律實務。在《執行力的修練》2012年出版時，採用執行力四紀律實務的單位已經超過一千五百個。現今的第二版則是以四千個實務經驗為基礎。 正如一個持續成長與發展的作品，如果當時我們能和今日所知一樣多，我們真心希望2012年出版的就是這本《執行力的修練》第二版。《執行力的修練》現在有十六個語言版本，我們非常感謝世界各地讀者的回饋。你們的回饋不只讓我們將執行力四紀律打造得更完善，也大幅簡化了應用的方法。 我們從讀者身上得知最震憾的事是，他們不只閱讀《執行力的修練》，還執行了書中的四項紀律。他們是不折不扣的實踐者。這或許不讓人訝異，但對商管書而言並不常見，商管書傳統上只是用來閱讀，而非應用。 我們的讀者很少說，「我讀了《執行力的修練》。」他們更常說的是，「我們正在應用《執行力的修練》。」意識到個人與組織都在積極遵循我們的指引，讓我們有更大的責任要讓這本書的內容精準且清晰。這促使我們完成《執行力的修練》第二版。 我們好幾年來經常需要解釋，「我能理解為什麼你認為我們是這麼說，但這不完全是我們的意思。」到2017年時，我們已經進行足夠多的對話，知道我們可以在哪些部分、用什麼方法大幅改善內文。 第二版更新30%的內容，旨在帶來全新的想法、更明確的方向，並消除以下三方面的混淆： 1. 高階領導者在運用執行力四紀律上，與前線團隊領導者不同：四項紀律是一樣的，但應用的方式不同。我們在第一版談及這一點，但只有點到為止。第二版則是圍繞這重要區別來撰寫，書中有包含五個新章節的一整個部分，全都在談高階領導者如何在組織內應用執行力四紀律。 2. 知道在何處應用執行力四紀律，與知道如何應用執行力四紀律一樣重要。雖然第一版在這一點上提供有價值的指引，但我們現在有更好的例子、更清楚的圖解與新的知識，能夠幫助領導者了解執行力四紀律在何處，以及用什麼方法最有效，反之亦然。 3. 投入執行力四紀律可以改變你的結果，但持續應用能改變你的組織。今日我們有個額外的優勢，就是與那些持續應用執行力四紀律多年的領導者合作。事實上，有些人採用超過十年。運用執行力四紀律產生結果是一種成就，長期應用並改善執行力四紀律是個更大的成就。我們相信，單單就持續應用帶來的新實務與洞見已經足夠撰寫第二版，因為這部分的內容對領導者極具價值，不只能幫助他們達成極重要目標，最終還能創造出執行力的文化。 策略 vs. 執行 在產生結果上，領導者可以影響兩件最重要的事：策略（或計畫）與執行策略的能力。 暫停一下問自己這個問題：領導者是比較難創造策略，還是執行策略？每當我們對世界各地的領導者提出這問題時，他們都會立即回答：「執行！」 現在，問你自己第二個問題：如果你有企管碩士學位或上過商學院課程，你學習策略多，還是執行多？ 當我們詢問領導者這個問題，他們馬上回答：「策略！」領導者感覺最困難的領域，也是他們受教育最少的領域，這或許不足為奇。 在與世界各地各個產業、學校，與政府機構的領導人與團隊合作後，我們了解到，一旦你決定要做什麼，你最大的挑戰就是讓下屬以你需要的卓越水準來執行它。 為什麼執行如此困難？畢竟如果策略很明確，你以領導者的身分推動它，團隊難道不會自然投入來實現策略嗎？答案是否定的，很可能你自身的經歷已不只一次的證明這一點。 你正在閱讀的這本書，代表了我們學到最可行且最具影響力的洞見。你會在本書中發現一套被成千上萬領導者與前線員工採用的紀律，這麼做讓他們產出非凡的成果。