執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則（增訂版）

　　☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top1 　　☆ Amazon 4.5顆星！長踞商管、策略暢銷排行榜 　　☆ 翻譯成21種語言，全球熱銷 　　☆ 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生、《執行力》作者夏藍、《與成功有約》作者柯維、玉山金控董事長黃永仁、聯強國際集團總裁杜書伍 重量推薦 　　☆新增讀書會導讀指南 　　「本書不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進執行其策略，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」──破壞式創新大師克雷頓‧克里斯汀生 　　日常工作忙不完，如何徹底執行策略目標？ 　　缺乏執行力，是組織最大的管理黑洞！ 　　策略很明確，為什麼終究以失敗收場？ 　　改革大張旗鼓，為什麼落得無疾而終？ 　　大家都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 　　70％的原因，都是缺乏執行力！策略失敗，鮮少是因為缺乏遠見。 　　過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩端間其實有巨大的鴻溝！ 　　以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」 　　■ 修練1 鎖定超級重要目標 ■ 修練3 設置醒目記分板 　　■ 修練2 從優先指標下手 ■ 修練4 落實當責 　　這四個修練看來不難。但我們日常的工作就像是「旋風」，耗盡心力，讓我們無力聚焦任何新計劃，是執行力最大的敵人。本書則提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。新增讀書會指南，幫助團隊快速建立共識，同步持續改變。運用這本書，公司、組織、團隊或個人都能： 　　終結總是無疾而終的行動方案；幫助團隊成員與組織目標達陣； 　　持續推動改變行為的策略；達成每日工作之外，仍能徹底執行最重要的目標

　　「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」──玉山金控董事長／黃永仁 　　「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」──聯強國際集團總裁／杜書伍 　　「執行力四紀律之於策略執行的功效，就如同六標準差和精實製造制度之於製造流程的功效。執行力四修練是一套實用的方法，能解決每位領導人的第一大挑戰：執行。」──管理大師／瑞姆．夏藍（Ram Charan） 　　「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」──美國管理學大師／史帝芬．柯維（Stephen R. Covey） 　　「每個人都帶著無限的潛能來到世上，都可以成就非凡之事；而人生中最令人振奮之事，莫過於卓越地達成對自己而言重要的事。執行力四紀律提供的原則與方法，正是幫助人們達成目標、有所成就的要訣。」──2006年諾貝爾獎得主／穆罕默德．尤努斯（Mohammed Yunus） 　　「執行力四紀律體現了萬豪集團（Marriott International）的許多基本價值觀，我們在組織中使用這套流程，使我們的領導者和團隊得以達成不凡的目標，更對我們的『顧客體驗』評比產生顯著的影響。我深信，只要應用本書教導的原則與流程，任何組織都能產生這種突破性成果。」──萬豪國際集團董事會主席暨執行長／約翰．馬里歐二世（J. W. Marriott, Jr.） 　　「在領導要務總是圍繞著策略的商界，本書凸顯了所有組織真正需要與必備的功夫：聚焦於有效的執行原則。我相信，在麗池卡登飯店，強化營運卓越性的唯一途徑是無瑕疵的執行，應用執行力四紀律的基本原則──聚焦、槓桿、投入、當責，是我們的成功要訣。也正是這些基本原則，使本書成為現今商界領導人的必讀佳作。」──麗池卡登飯店公司總裁暨執行長／何威樂（Herve Humler） 　　「喬治亞州在實行執行力四紀律後，先讓數百名領導人受訓，然後在每個部門推行這些紀律，不論在顧客服務、品質改進和降低成本方面，都獲得了空前的成功。任何想謀求改進，想成為一流水準的政府機構，都應該採行這些原則和方法。」──前喬治亞州州長（任期2003-2011年）／索尼．普度（Sonny Perdue）

【推薦序】贏在執行力／克里斯汀生 【推薦序】執行力，贏得未來的力量／黃永仁 【推薦序】空有策略，只會光說不練／杜書伍 各界推薦 【前言】策略失敗的真正原因 Part 1 什麼是執行力四修練？ 第1章 鎖定極重要目標 第2章 從領先指標下手 第3章 設置醒目計分板 第4章 落實當責 Part 2 如何在團隊中推動？ 第5章 不同階段的挑戰 第6章 實行紀律一：鎖定極重要目標 第7章 實行紀律二：從領先指標下手 第8章 實行紀律三：設置醒目計分板 第9章 實行紀律四：落實當責 Part 3 如何在企業中推動？ 第10章 來自頂尖領導者的親身實證 第11章 聚焦於組織的極重要目標 第12章 讓營火蔓延成野火 第13章 常見問題與解答 第14章 個人也適用 【後記】大家一起來「執行」！ 【新增內容】讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》

推薦序 贏在執行力 克里斯汀生（Clayton Christensen） 　　創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。 　　「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。 　　會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」 　　葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「怎麼」（how）的區別。 　　在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。 　　「方法」可以預測、重複 　　許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。 　　然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。 　　不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。 　　「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。 　　由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。 　　不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。 　　用實例演繹「做法」 　　如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。 　　原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。 　　由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。 　　這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。 　　身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。 　　（作者為哈佛商學院教授、《創新的兩難》系列書籍作者） 推薦語 執行力，贏得未來的力量 黃永仁 　　隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。 　　精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力則來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效地「將事情做對」，唯有兩者兼具，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出，朝向永續經營之路邁進。 　　本書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定極重要目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方。只要點燃團隊的熱情，就有機會達成任何的目標。 　　在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」與「日常工作旋風」兩者間的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，在衡量長短期優先順序時，用心選擇「做」與「不做」固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。 　　玉山金控透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體員工傳達「從未來看現在」的重要性，在資源充足時，盡力做到長期與短期的平衡，但是當兩者無法得兼時，即使必須犧牲短期的利益，也要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做「困難但對企業未來有重大影響」的事，而不是做安全且容易的事。 　　執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，然後將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度，並聚焦於極重要目標後，接下來就是「從領先指標下手」，進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。 　　在玉山，執行力不是用說的，而是用做的；不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。同時，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，克服更巨大的挑戰。 　　優質企業文化是執行力的基礎 　　想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。 　　從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每個員工在日常 　　工作中的實踐，企業文化便是如此一點一滴在企業每個角落累積而成。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為員工的DNA，進而做好執行力的修練。 　　失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看起來容易，但必須要全力以赴、燃燒熱情，才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。 　　策略成功與否乃由執行力決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就能贏得最後的勝利。 　　（作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人） 推薦語 空有策略，只會光說不練 杜書伍 　　過去一、二十年裡，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這其實有個時代背景，因為早年企業不是很重視策略，直到後來發現它的重要性，才開始提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，企業只要一談策略，好像就變得很有高度、很有遠見，而且大受媒體歡迎，觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。 　　時間一長，大家不知不覺開始只喜歡「談」策略，而忘了要去「執行」，久而久之就出現了一個很大的後遺症，那就是：光說不練。 　　策略與執行的兩大認知 　　連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略，誰的策略訂得好，誰就能坐上CEO 的位子，「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行，很容易產生「知行不合一」的現象。其實，對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視了執行： 　　1.知識本身沒有價值，被運用後的「結果」才有價值。創意也好、雄才大略也好，沒有執行、執行得不好或無法執行，都是沒有價值的。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思，這是很重要的觀念。 　　2.執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想往往花不到1％的時間，剩下的99％都用在執行上。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，又被第二個策略改了樣，這樣的策略等於不存在。 　　策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年前就已擬定好策略，然後花幾十年的時間去執行，期間不斷豐富這個策略，才有了今日的榮景。 　　執行策略的三大重點 　　執行策略時，有以下三個重點要注意： 　　1.策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整方向，一面做一面補充更詳細的計畫，逐步將策略修正得更精準。 　　開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準確，策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的30% 而已。如果照那些管理學者說的做詳細規劃，那等你規劃完，天都亮了。 　　2.領導者的宣導要即時直接。策略執行之初，過程會很混亂，也會出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人一有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。 　　這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98% 的成效就已經很厲害了，另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%，你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候，很多人會為了那2% 的特殊狀況，說這個策略不可行，甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你，而那些狀況發生的機率加起來也不過才2％ 而已。 　　3.不畏反對，堅持到底。有時候，執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策，執行因此無法一次到位，這時候就要階段地推動。即使如此，到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。 　　這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，真的行不通就只好換人了。 　　還有一點也很重要，那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度，其實反映了企業的體質，如果企業平常就很注重企業文化的建立，形成較強的共識，員工對組織和幹部的信任度也高，那麼在推動政策的過程中，上述的亂象就會少很多了。 　　（作者為聯強國際集團總裁）

第1章　鎖定極重要目標 （節選） 紀律一的首要任務是：把心力聚焦於一、兩個能產生重大改變的極重要目標，而非分散於數十個、每個只能獲得普通關注的目標。少了這項紀律，其他三項紀律實行得再好也無濟於事。 為何多數領導人難以專注聚焦？問題並不是出在他們不明白聚焦的必要性。我們每星期都和全球各地的數十支領導團隊共事，幾乎所有人都承認自己需要提高專注力。儘管有此認知和渴望，他們仍然身陷太多相互競爭的優先要務，把團隊拉往太多不同方向。「領導人無法聚焦」也就成了一種通病。 紀律一要你縮小聚焦，並未要求你縮小日常工作旋風規模及複雜程度，只不過假以時日，對極重要目標的專注可能會連帶產生這種影響。 旋風包括為維持事業日常營運而必須做的所有急迫活動，紀律一指的聚焦於「極重要目標」，就是要在旋風的需求之外，縮減企圖達成的目標數量，只聚焦於少數非常重要的目標，才能讓人在旋風中集中心力達成目標。 簡而言之，紀律一就是要把更多的心力集中投入更少的目標，因為在訂定和追求目標時，報酬率一定會遞減，這是如同地心引力定律般的鐵則。 ▎專注方能造就完美 一支團隊若在日常工作旋風的需求之外，只聚焦於兩或三個目標，團隊成員通常能夠達成。但如果訂了四到十個目標，根據經驗顯示，通常只能達成其中的一或兩個，團隊也會因達成率過低，變得畏縮卻步。 若在日常工作旋風之外，追求十一至二十個目標，團隊則會完全失焦，最終一個目標也達成不了，因為面對這麼多的目標，成員已經被搞得暈頭轉向了，更別說執行了。 為什麼會這樣呢？紀律一的基本原理是：人類天生擅於一次做一件事，而且可以做得很好。你也許會自豪自己可以同時執行及完成很多事，但對於極重要目標，你必須投入全部心力。 賈伯斯經營的蘋果公司是一個大企業，他大可驕傲地推出更多產品，但他選擇聚焦於少數「極重要」的產品，他的集中專注風格很出名，所締造的成果也很出名。 科學研究結果顯示，在任何一個時刻，人腦只能完全專注於一個事物；你無法在邊講手機、邊吃漢堡的同時，以最佳的心力開車，更別提同時進行多個重要的事業目標了。麻省理工學院的神經科學家米勒（Earl Miller）說過：「試圖專注於兩件事務，會導致大腦的處理能力負荷過量……。尤其當人們試圖同時執行相似的事務時，例如寫電子郵件、講電話，這些事務競相使用腦部的相同部分，試圖同時執行太多工作時，大腦的處理速度就會減緩下來。」簡單如處理電子郵件、講電話之類的事務況且如此，可想而知，對於那些可能改變你事業的目標，失焦會造成多大的影響了。 史丹福大學教授納斯（Clifford Nass）說，在我們的多工作業文化中：「專司掃瞄、略讀和同時處理多件事的神經迴路，一直在擴張與強化，但專司以專注力深入閱讀及思考的神經迴路，卻持續減弱或磨損」，其結果就是「習慣多工作業者可能會犧牲了首要事務的表現，他們被無關緊要的事務害了。」（首要事務即本書中的極重要目標）美國的國家神經與中風疾病研究院的研究學者葛拉夫曼（Jordan Grafman）指出：「一昧追求多工能力，反而減損了我們深入思考和創意思考的能力……，愈是多工作業，就愈無法深思熟慮、思考問題和推理。」 其實，你不必讓自己的大腦過度負荷，只要讓大腦一次專注於一個極重要目標，但同時仍能察覺其他要務就行了。最佳的例子莫過於機場塔臺了。 同一時間正往機場飛近、準備從機場起飛，或在機場上滑行的飛機可能有上百架，它們全都很重要，尤其你剛好在其中一架飛機上的話！但是，對一名塔臺航管員來說，當下最重要的飛機只有一架，就是正要降落的那架飛機。航管員知道雷達上還有其他架飛機，他會持續追蹤它們，但當下他的才能與專業只聚焦於這架正要降落的班機。這時候最重要的是讓這架飛機安全無誤地降落，其他事反而沒那麼要緊。因此，他一次只會全心引導一架飛機降落。