豐田の溝通，比JIT更強的管理利器：不怯場一分鐘報告法，主管再忙都有空詳談，帶出敢發問、敢挑戰、敢求救的幹才。

　　★日本亞馬遜排行榜暢銷書，銷售突破10萬本！ 　　◎豐田的品質怎麼來的？工廠老師傅的「歹看面」，光看就夠、不必說話。 　　◎所有溝通都可在一分鐘內解決？因為豐田人有獨特口頭禪。 　　◎豐田公司沒有例會這回事，開會更不准筆記，會後執行率超級高，怎麼辦到？ 　　提到豐田，許多人會與即時管理系統（JIT）畫上等號。 　　JIT精準控管生產線，使豐田汽車從日本第一躍升世界第一， 　　但是，比JIT讓豐田更有競爭力的，是豐田人都在徹底執行的豐田溝通法。 　　本書作者山本大平，京都大學能源科學研究所畢業後進入豐田汽車， 　　參與新型車款研發，曾勇奪豐田集團執行董事獎、副董事獎等多項獎章。 　　之後轉戰娛樂界，於TBS電視臺負責《極限體能王》等節目宣傳及行銷企劃。 　　其後跳槽至外商埃森哲公司擔任顧問服務。 　　2018年自行創業，專業領域為AI科技之企管服務。 　　本書是他整理多年來在豐田的學習經驗， 　　歸納出一套比JIT更強的「豐田溝通法則」。 　　主管再忙都有空詳談，帶出敢發問、敢挑戰、敢求救的幹才。 　　◎豐田人開會，只要30分鐘 　　不論部門大小，從不開「沒有目的、固定時間就該開會」的例會， 　　所有會議都要先有明確須解決的問題，並且在30分鐘內完成。 　　會議全程，大家不准記筆記，更不需要另外寫會議紀錄； 　　這樣開會的用意是？ 　　◎報告的法則，口頭與書面都適用 　　想找主管討論工作，豐田人有固定的口頭禪， 　　這樣對方就算再忙，都會停下腳步說「有空」。 　　還有，一通電話能解決的問題，豐田人絕不寫電子郵件； 　　萬一你寄出去的信，遲遲得不到客戶或同事的回音， 　　豐田人也有必殺技，讓你的信從此不會被對方「晾著」！ 　　 　　◎不怕挨罵的勇氣，新人必經的震撼教育 　　豐田的現場主義和改善力怎麼來的？　　工廠老師傅的「歹看面」，讓品質DNA一點一滴傳承到新人身上。 　　許多企業當成場面話的品質管理和社會責任， 　　豐田卻當成重要的信條，全員執行。 　　還有宛如連續劇般、豐田人的追根究柢： 　　「問為什麼，因為很重要，所以要說5次」，更成為其他企業學習的標竿。 　　豐田溝通，到底強在哪裡？ 　　作者說，這套訓練讓我有自信，又不會自我感覺良好， 　　幫助他搏出離開豐田後的創業路。

　　精實管理顧問／江守智 　　商業思維學院院長／游舒帆

推薦序一　會議所浪費的時間，可說是國安議題／江守智 推薦序二　每天開會，有沒有創造價值？或只是浪費時間？／游舒帆 前言　比JIT更厲害的豐田溝通法 精彩內容搶先看 第一章　豐田人開會，只需30分鐘 01會議時間減半，一年多兩個月工作日 02在豐田，沒有例會這件事 03白板內容，直接轉檔成會議紀錄 04豐田人不亂聊，有固定的會議開場白 05不准做筆記，大家反而專心聽 第二章　報告的法則，口頭與書面都適用 06 一分鐘報告法，主管再忙都會說有空 07 簡報大忌：自以為是的賣弄專業 08 容易怯場？盯對方下巴、別看眼睛 09 老是零開口？別怪別人把你當空氣 10 一通電話能解決的事，不要寄電子郵件 11 副本寄給雙方主管，你的信就不會被「晾著」！ 第三章　宛如連續劇般，豐田人的追根究柢 12 直球對決前，先察言觀色 13 別人當成場面話，豐田當信條 14 問為什麼，很重要，所以要連說5次 第四章　不怕挨罵的勇氣，新人必經的震撼教育 15 豐田品質，來自老師傅的「歹看面」 16 遇挑戰先做再說，但不要只摸一下就放棄 17 做不到時要及時求救，別硬撐 第五章　有些人際關係，不用維繫也沒關係 18 部門小酌，打開心結的最佳良方 19 時間寶貴，不要浪費在麻煩人物上 20 不合理的事到哪都有，你計較不完 第六章　豐田訓練，讓我搏出創業路 21 讓我有自信，又不會自我感覺良好 22 就算離職，我跟前主管還是常聯絡 後記　豐田的溝通法，AI技術無法取代

推薦序一 會議所浪費的時間，可說是國安議題 精實管理顧問／江守智 　　先講結論，讀完這本書的初稿後，我想我不只會寫推薦序而已，出版後一定要買給各家企業客戶參考，並引以為戒。許多企業在開會上，經常浪費大把時間，我認為即使拉高到國安議題層次，也一點都不為過。就讓我用簡單的數學，來算給大家看： 　　全臺目前公司登記數有71.2萬家，有效企業數量算一半，大約35萬家。如果平均一家公司每週開兩次會，每次1.5小時，與會者6位，這樣一年下來，就有3.3億小時花在開會上。而若是大家的開會時間，都能如書中所說，降低30分鐘，中間就能節省近1.1億小時，相當於5.4萬人的年總工時（按：2020年，臺灣就業者平均年總工時為2021小時），非常驚人！這可是大問題。 　　身為企業顧問，我每個月至少需要與10家企業召開定期會議。除了企業創造價值流程中的浪費消除、效率提升、庫存降低外，我也非常重視會議、簡報、溝通的頻率與內容。同樣一整天、7小時的企業輔導，有客戶能夠跟我討論7個部門的改善案，還能到第一線驗證、診斷；但也有公司只能勉強討論兩、三個案子。 冗長會議中常出現的場景如下： 　　場景① 　　「CA-517機型在Cutting方面最近重修比率多了20％，請問老師，我們可以怎麼做？」（Cutting是什麼？最近是多久期間？「多20％」的比較基期為何？造成重修的問題是什麼？如果不知道這些問題的答案，我還能回答出來，我大概不是同業派來的間諜，就是覺醒了通靈能力） 　　場景② 　　「不是啊，當初業務說……，採購也說……，所以我們才會這樣做。現在缺料這麼嚴重，要怎麼辦呢？」（時空背景、條件交代不清，現在面臨的問題不明，對策又在哪裡？） 　　如果上面這兩個場景，都讓你頭皮發麻，覺得似曾相識，那麼這本《豐田の溝通，比JIT更強的管理利器》會是你最好的選擇。本書提及的會議規則設定、白板直接當紀錄、一分鐘資料彙整法等，都是很實用的管理工具，可以直接讓你參考、練習。同時，也有從觀念面著手，比方說不斷追根究柢問「為什麼」、從客戶需求出發、持續挑戰、及時求救等。一本書有內功心法，也有武功招式，相信會讓各位讀者有所收穫。 　　本書沿襲日系管理書籍的風格，以各自獨立主題的小短文集結成冊，讓人在閱讀感受上，不會有壓力，就算是通勤路上隨手翻閱，又或是遇到問題時想找到方法、對症下藥，都是極為合適的一本書。 　　我自己也寫過兩本與豐田精實管理有關的書，覺得本書真的在「開會、簡報、溝通」層面，將豐田精實管理的原則，應用得淋漓盡致。非常推薦給初入職場的新鮮人，以及深受冗長會議困擾的管理者作為參考。希望大家都能夠好好善用時間，創造更多的價值。 推薦序二 每天開會，有沒有創造價值？或只是浪費時間？ 商業思維學院院長／游舒帆 　　閱讀本書，像是在回顧自己過去在企業內的經歷。位階越高、會議越多，要回覆的郵件與訊息也越多，但這些增加的工作量，卻沒有對等的提升自己的生產力。 　　當年的我曾為解決這些問題， 而構思工作方法──例如OTPR（按：指目標管理［Objective Key Result，簡稱OKR］、時間管理［Time Management］、專案管理［Project Management］和回顧活動［Retrospective］）工作法──藉以改善個人的工作效率，並提升團隊的生產效率。 　　你可以回想一下，自己工作中到底花了多少時間在開會，而這些會議到底是創造價值，抑或只是浪費大家時間？ 　　我在2015年時，一週的會議曾經多達20個。每天進辦公室就是開會，一天得開四、五場，很難找到時間靜下來，思考重要的策略。我直覺這樣不行，所以花了三個月時間調整，才讓自己的工作節奏回到正軌。讀這本書時，我才發現我使用的方法，原來豐田早就在使用，而且落實得很徹底。 　　在豐田，一場會議以30分鐘為限，會議前所有人得先做好準備，進會議室才能更高效的討論，並盡快獲得結論；豐田沒有例行性會議，這一點也是我個人特別推崇的，會議的目的是為了解決問題與獲取共識，但除了開會外，真的沒有其他方法了嗎？並不是，只是許多企業太習慣用會議，來約束每個忙碌的員工，讓他們有個場合可以聚在一起。但其實，這些人完全可以用其他形式溝通與獲得共識，不見得要透過會議。 　　除非特例，豐田的主管跟部屬，不參加同一場會議。這一點很有趣，有時，因為授權不足或信任感不足，部屬不能直接做出決策，或者其他與會者不相信他能做出有效決策，所以經常要求主管與部屬同時出席一場會議。但這其實是一種資源上的浪費。豐田認為，部屬跟主管都有各自的任務要完成，沒有道理要把部屬當小孩一般照顧，每個人應該都培養自己做決定的能力；管理者也應該相信，每個人都有做決定的能力。 　　這些觀念，聽起來都非常合理，但為什麼在公司裡，落實起來卻如此困難呢？ 　　表面原因是人的慣性使然，明明覺得開會沒幫助，但不想被視為組織內難搞的人，所以不敢說；明明知道該授權部屬，但又希望確保不會出差錯，無法給部屬犯錯空間，情願陪著部屬出席同一場會議；明明認為會議中同事說的話不符合邏輯，但又擔心提問太尖銳，會傷了對方的自尊心。 　　人的慣性影響很巨大，但深層的原因卻與企業文化有關。因為豐田有這樣的制度，也鼓勵這些行為，所以豐田才能成為豐田。 　　如果你是企業主，若希望仿效豐田，就得先讓公司有這樣的土壤，所有人都能自在的這麼做，公司的生產力自然就會提升。如果你是員工，我會建議你先從自身做起，學習如何溝通、善用主管的力量、布局，讓事情自然而然發生，身邊的環境一點一滴改變，也讓自己的工作績效越來越好，成為一個真正的高績效人士。 前言 比JIT更厲害的豐田溝通法 　　近年來，「基本溝通能力」幾乎成為各家企業在人力網站上刊登徵才訊息的標準條件。這個條件看起來理所當然，卻不免讓人心裡打上一個問號。 　　對於企業而言，溝通能力是員工不可或缺的素質。「溝通」指的是人與人之間的交流往來。換句話說，企業看重的是「社交能力」。或許有人會想：社交能力？那不是做人的基本嗎？的確是如此，但事實不會像表面上看起來這麼簡單。 　　企業真正需要的，是「具備一定的溝通技巧，以便順利推動各項業務」的人才。 　　話說回來，什麼是有利於業務推動的溝通能力呢？是八面玲瓏的社交手腕（懂得息事寧人）？還是讓主管、同事，甚至部屬服服貼貼的斡旋工夫（善於規畫進度，或會敲邊鼓）？ 　　事實上，這些手腕或工夫，也不是在每家公司都用得上。況且，隨著時代的變遷，企業需要的溝通能力與過去相比，更是不可同日而語。 　　對目前正快速成長的企業而言，所謂溝通能力（相信這才是讀者關心的重點）就如同4G到5G的網速升級，要求的是「Gb級的成效」（按：手機的5G網速可達1 Gbps［位元速率，電信領域中表示資訊傳輸速度的單位］以上，至少是4G網速的十倍，故稱為「Gb級」）。 　　一個人再怎麼厲害，能做的工作與成績總是有限。因此，對企業而言，分工或團隊合作便不可或缺。溝通能力雖說是團隊合作的基本條件，但溝通的速度也不容忽視，以免花過多時間，反而事倍功半。 　　過去的職場，只要靠著圓滑的社交手段，便可一步一步的往上爬（當時的遊戲規則）。然而，時代已經不一樣了。對現今的社會而言，時間就是金錢，什麼事都得花一堆時間、四處溝通斡旋來取得內部共識的話，根本緩不濟急，容易錯失良機。 　　所謂爭取時間，就是在開會或者是商議的前五分鐘，簡短說明當天的議題，凝聚與會者的共識以後進行討論，同時訂定出因應的解決方案。以日常性業務聯絡而言，就是掌握各種溝通管道的優缺點，同時還要靈活應用，以省時省事、一次到位（「平時承蒙多方關照……」之類的電子郵件慣用問候語，能省則省）。 　　面對變化莫測的時代與難以預測的未來，企業分秒必爭，避免將寶貴的時間浪費在無用的溝通上，才能拓展事業版圖，在市場擁有一席之地。 　　所有溝通，都必須有成果 　　在我轉換跑道、投身於企管顧問界以後，有幸與各行各業結交，並提供諮詢服務。然而，最讓我無法忍受的是，不論是開會或碰頭討論個一、兩句，幾乎有九成的企業仍習慣過去那一套拖拖拉拉、完全不將時間當一回事的溝通方式。 　　而且企業的規模越大，溝通的速度之慢，簡直跟烏龜有得比。 　　例如，開會必定從主管的自說自話開始：「你們知道嗎？我昨天不知道是走什麼霉運，搭個電車竟然還碰上這種事。」而其他人緊接著紛紛附和：「真的啊？後來怎麼樣了？您沒事吧？」這樣的場景，相信大家都不陌生。 　　更糟糕的是，有些主管喜歡在開會前抽菸，讓大家在會議室裡閒聊著乾等，開會的時間一拖再拖。 　　這可不是我誇大其詞或危言聳聽，而是一些老字號企業常見的陋習。 　　因為工作的關係，我與外商公司多少也有業務往來。我雖然不方便一一指名，但其中不乏GAFAM（亦即谷歌［Google］、蘋果［Apple］、臉書［Facebook］、亞馬遜［Amazon］與微軟［Microsoft］）等IT科技的龍頭企業。每當我去這些外商公司開會或商議時，其溝通速度之迅速，總讓我嘆為觀止！ 　　對於外商公司而言，不論是一大群人開會，還是兩、三個人碰頭討論，都必須得出結果。換句話說，分配各自的任務與完成期限，是開會或討論必定要達成的目標。當開會不再淪為空談，帶有任務壓力以後，與會者為了自身權益，便會踴躍發表意見。 　　外商公司雖然也注重人際關係，卻是公私分明。一涉及工作，總會爭得面紅耳赤，非得爭出一個結論不可。但是，工作上吵歸吵，絕對不影響私下的交情。 　　此外，對於自己不清楚或未能掌握的資訊，也毫不避諱。因為，不懂裝懂只會浪費討論的時間。這種實事求是的工作態度，總讓我心有所感：「難怪公司越做越大。」 　　美國有GAFAM這五家獨角獸，但近年來中國的科技界也不遑多讓，發展出BATH（百度［Baidu］、阿里巴巴［Alibaba］、騰訊［Tencent］與華為［Huawei］）等四大巨頭。 　　中國企業向來採行中央集權制，層級越高、權限越大，當機立斷的作風與歐美企業相比，稱得上有過之而無不及。開會時即使有人提議，主管總是問也不問大家的意見，便獨斷專行的拍板決定！相信各位或多或少有些許印象，因為這樣的場景，簡直是財經節目中的經典畫面。 　　現在的經濟早已邁向全球化，而且不分國界。日本企業面對的不再只是島內的市場，而是與歐美、中國的正面對決。即便像是美國與中國這種數一數二的經濟體，為了在競爭激烈的國際市場脫穎而出，總是戰戰兢兢，用Gb級的速度確保內外溝通的暢通無阻。 　　日本的經濟景象雖然不復從前，但仍有企業屹立不搖，一路走來始終果斷速決，不將時間浪費在無用的溝通之上。其中，就有一家歷史悠久的企業，即便景氣起起伏伏，依然能在國際市場搶得一席之地，維持競爭優勢。 　　這家企業是國內數一數二的老字號，也是我的老東家。就我的親身經驗而言，其內部極重視溝通的效率，完全看不到其他大型企業拖拖拉拉的陋習。除此之外，實事求是的本質，更是這家龍頭企業屹立不搖的本錢之一，例如：直球對決，三兩下達成共識。 　　又例如公司本部位於愛知縣的緣故，公司上下到處都是三河腔（按：愛知縣東部的方言）或名古屋腔（按：愛知縣西部的方言），不知情的人絕對無法想像，這是一家規模多麼龐大的國際企業。即便表面上看起來如此本土，但開會或商議的速度，與我接觸過的GAFAM或BATH等科技巨鱷相比，卻毫不遜色。 　　說了半天，到底是哪一家企業？沒錯，就是眾所周知的豐田汽車。在日本，豐田汽車雖然是世界級的大集團，卻始終低調樸實，特別接地氣。這就是我所認識的豐田。 　　本書內容完全出自於我的親身經歷，希望透過各種不為人知的小故事，介紹豐田汽車過去到現在，始終信守的實事求是與速戰速決的溝通技巧，提供給各位讀者職場上的參考。 　　說到豐田汽車，可能會馬上讓人聯想到即時管理系統（Just in Time），或自動化生產流程等產能的效率化與精簡化。然而，對於員工來說，豐田汽車在商業溝通方面的精簡化也不遑多讓，不僅極有特色，同時蘊含專業知識。此外，一些鮮為人知的會議技術，或指導部屬的方法等，也是本書介紹重點。 　　我個人的見解與感想，或許無法全部引起你的共鳴。但若有一絲一毫能成為你職場上的參考，則為我莫大的榮幸。 　　豐田教我的工作精神，到哪都適用 　　接下來，請容我借些許篇幅介紹一下自己的經歷。畢業以後，我便進入豐田位於愛知縣的總公司擔任工程師。我所隸屬的團隊以研發為主，例如：提高車輛內部裝潢的品質、改善噪音（靜音性能）與降低產線成本等，前前後後經手過七種車款。除了商業溝通技巧，本書中提及的待人處事之道，也都是我在豐田學到的社會禮節。 　　之後，因為職業生涯的考量，我選擇一條完全不同的跑道，跳槽到以娛樂節目聞名的TBS（按：東京廣播電視臺）任職。在電視圈的期間，我協助製作人打造出不少熱門的電視節目，同時負責節目的宣傳與市場行銷。 　　2014年，TBS有一個以豐田汽車創業初期為舞臺的日劇《領導者們》（按：Leaders，以豐田汽車創辦人豐田喜一郎的創業經歷為原型，全劇共兩集），我也在其中擔任製作助理。沒想到離開豐田以後，還能因為這樣的緣分，與舊東家再續前緣，也當真是人生的另一種奇遇。親自參與的節目竟然與培育我的公司有關，真是極其難得且珍貴的經驗。 　　憑藉電視臺累積的經驗與資歷，後來我又轉換跑道，進入企管顧問公司埃森哲（Accenture），擔任顧問經理。累積幾年業界經驗後，我便自立門戶，成立一家規模不大的企管顧問公司，提供商業設計或市場行銷等方面的諮詢服務。 　　我服務過的公司，雖然領域和性質各自不同，但我何其有幸，第一個職場就是豐田汽車。理由之一是「厭惡拖拖拉拉」的豐田文化，與我的個性相當契合。說的文言一點，豐田汽車尊崇的「效率化」與「精簡化」，與我一拍即合（其實，豐田之所以如此注重效率，有更深一層的理由與背景。本書為了避免離題，暫且不提）。 　　以我個人而言，我向來最怕塞車、排隊或誤點等狀況。我是個急性子，完全無法體會迪士尼樂園的遊客，為了玩一趟飛濺山（按：Splash Mountain，迪士尼樂園中最招牌的遊樂設施之一）不惜大排長龍的心情。 　　話說回來，什麼都講求「快點、快點」的話，很容易給人不好合作的感覺。因此，只要是業務所需，我也能耐得住性子。唯一不能忍受的，就是毫無效率的會議，我總是恨不得能趕快開溜。 　　另一方面，豐田汽車就像書中說明的一般，雖然規模龐大，但PDCA（按：指規畫［Plan］、執行［Do］、查核［Check］和行動［Act］）循環比一般公司來得快速，同時作風堅實穩健。 　　此外，「改善」可以說是豐田文化的重中之重，任何缺乏效率的作業流程，都必須想辦法立刻排除。換句話說，豐田文化就是將理所當然的事，持續且堅持做下去。只要會議或商討拖拖拉拉、缺少效益，總少不了主管的一陣斥責。 　　現在回想起來，豐田的風格、文化與速戰速決的溝通模式，正是我所認同的企業理念。因此造就我，或者說鍛鍊我在職場中，特別注重工作效率。 　　即便我離開豐田多年，仍不改當年的習慣，才能夠在各種工作崗位上順利溝通，同時以Gb級速度推動業務。 　　溝通速度太慢，就等著被淘汰 　　請容我再說一次，面對日趨複雜的時代，與難以預測的時勢，企業需要的是以Gb速度做到報告、聯絡和商量的內部聯繫，並在第一時間決斷，以便推動業務發展。 　　 　　想要戰勝美國或中國的企業，就不能走回頭路，只用一句「考慮看看」含混帶過。企業需要隨時求新求變，一陳不變就只能面臨淘汰的命運。我衷心期盼在商場打拚的你，能透過本書理解豐田汽車的「Gb級溝通力」，同時藉由實踐幫助業務拓展。 　　 　　除此之外，本書內容僅是我針對在豐田任職時的經驗，篩選出人人適用的商業溝通技巧。雖然都是豐田教會我的點點滴滴，但其中仍不乏一些公司內不成文的規定。 　　 　　凡是我在豐田汽車所受過的教育，不論明文規定與否，只要是值得推廣的概念或專業知識，我全都彙整於本書中。正因為我接觸過不少公司，更能深刻體會，唯有豐田人才知道的習慣或思考方式，對企業有多大的助益。 　　 　　這就是我之所以動筆寫下此書的初衷。特別是入職不到五年的上班族，應該有諸多煩惱，希望我的經驗能作為職場新人的參考。

在豐田，沒有例會這件事 豐田有一個其他企業看不到的特色，那就是沒有例會。 大多數的日本企業都有例會，每次遇上總讓我搖頭感嘆：「唉，哪來那麼多話，值得浪費大家的時間……。」而且，這些例會至少都要花一個小時以上，嘮嘮叨叨討論個沒完。 不過，即使像這樣浪費時間，還是領得到該有的薪資，就這一點來說，還挺幸福的不是嗎？問題是企業所面臨的環境多變詭譎，小確幸也不可能永遠持續。 我成為企管顧問後，參加過大大小小企業的例會。大多數的例會不是確認一下當月業績，就是聽主管訓話或東南西北閒聊。唯一缺乏的，就是建設性的討論。 我想不少參加會議的人，想法也都跟我一樣。因為大家都是兩眼無神，也不翻看會議的資料，有些人甚至閉目養神（或者找周公去了）。 話說回來，外資或創投（按：Venture Capital，簡稱VC。以股權交換為條件，將募集到的資金，投資於未上市但有成長潛力的小型公司，或處於初期發展階段的公司）企業幾乎沒有例會習慣。 豐田汽車在國際市場上，面對其他外國企業的激烈競爭，除了特殊狀況以外，從不召開類似例會的定期會議。需要內部溝通的話，就適時開會討論，不過同樣限定30分鐘。 退一萬步說，假設豐田裡有人異想天開，想召開例會，不是被主管釘，就是沒有人參加。所以，沒有人會無聊到自找麻煩。 主管與部屬不得參加同一場會議 關於開會或商議，豐田也有一條不成為規定，是其他企業無法想像的。 例如，主管與部屬不得參加同一場會議。我在豐田上班時，認為這是理所當然，後來才知道「這真是特別的規定」。 不過，再怎麼說這也不過是「基本原則」，如果會議的層級較高或較為重要，就不在此限。然而，如果只是一般的會議，每個部門只要派出一位代表出席就足夠。 主管與部屬既不是親子關係，更不是部屬的監護人。不論是主管或部屬，既然都領公司薪水，就應該能獨當一面，所以才衍生「開會一個人出席即可」的工作習慣與作風。 即便新人都受過培訓與研習，但突然讓他們獨自參加會議，難免搞不清楚狀況、錯誤百出，少不了被主管教訓一頓。即便如此，豐田為了激發員工的責任感與專業性，仍然放手讓雛鳥單飛。如果遇到問題，就在會後跟主管請示及討論。 這種做法無非是為了激發新人的工作意識。換句話說，用一種殘酷的方式教導他們「出來混，什麼都得自己來」。 話雖如此，但對於那些不習慣放權的主管來說，豐田這種做法總是讓人覺得擔心。因為主管無法放心讓部屬自己參加會議，即便主管放手，召集人往往也會要求主管陪同出席。這就是大多數企業的現實。 然而，豐田卻反其道而行，規定主管不得與部屬一起參加會議。換句話說，就是強迫主管專心於自己的業務，並善用時間處理其他工作。 如果你的公司習慣主管與部屬一起參加會議，應該考慮改掉這個陋習。大家又不是男女朋友，還是各自行動比較好。不懂得放手的親鳥，雛鳥永遠不知道該怎麼飛，這才是主管與部屬的關係。 更何況，不過就只是開會而已。如果部屬的報告寫得零零落落，只要好好批改就好。過去的職場習慣手把手的教，但隨著時代演變，放手讓部屬自己去飛，或許會是今後的模式。 除此之外，只要主管懂得放權，當他分身乏術時，也能夠根據部屬的業務範圍，指派適合的部屬去開會。 懂不懂得放權，足以看出一位主管的工作效益。 老是零開口？別怪別人把你當空氣 你知道「聽八分說兩分」是什麼意思嗎？以職場來說，這就是開會的六字箴言。 雖然我不確定這句話現在是否管用，至少我在豐田任職時，因為某位董事將這句話視為座右銘，因此內部通知動不動就出現這句臺詞。 這句諺語是誰先提倡，雖然已不得而知，但如今回想起來，倒是挺像豐田的作風。 只聽不說，就是浪費時間 話說回來，何謂聽八分說兩分呢？商談或開會時，如果你從頭到尾不發一語，連「說兩分」都談不上，而是「零開口」，你在會議中的表現就是零。對於那些開會時，總是緊閉雙脣、不肯開金口的人，同事私底下總是揶揄他們就像「空氣」。 然而，開會時也不能一下子進階到「說八分」，否則，就變成唱獨角戲，而不是雙向溝通。特別是相關部門也參與開會的話，光顧著發表己見，難免錯失其他與會者寶貴的意見或資訊。 為了避免這樣的事態發生，會議中除了有什麼說什麼、適當闡述自己的意見以外，更應該認真聽取其他人的說法，才不枉費開會的時間與精力。 換句話說，開會時應該拿捏「聽」和「說」的比例，亦即兩成的時間發表己見，八成的時間聆聽大家發言，謹守「聽八分說兩分」的溝通準則。