疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？

★零售業的世紀大挑戰，現在最需要的一本書★ 比台灣先走過封城到解封的美國零售業， 帶給台灣哪些啟示？ 零售業者在疫情下有不同的命運， 有的折損、有的壯大， 為什麼？未來又該怎麼走？ 　　「深具預言性、啟發性和娛樂性，清晰描繪了我們正在進入的後疫情世界以及零售商該如何適應才能蓬勃發展。」—— Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管 　　史上很少有像新冠肺炎大流行這麼嚴重的危機，徹底破壞每個人日常生活各個方面。在中國武漢一個小小的醫療波瀾開始，迅猛爆發成一場大海嘯。每個市場、產業、垂直市場、專業、服務和產品類型都在某種程度上受其影響。而且有史以來第一次，全球零售業的每個輪子、齒輪和零件都戛然而止。 　　國際暢銷作家和未來學家道格‧史蒂芬斯的《疫後零售大趨勢》道出危機時期前所未有的大崩盤，還有一幅零售重生的路線圖。從危機內部進行即時的細緻研究，提出一幅全面而驚人的願景，新冠肺炎將如何重塑消費者生活的方方面面，包括購物的本質。 　　最重要的是，《疫後零售大趨勢》為希望不僅在疫後生存、甚至茁壯的領導者，提供了一幅鼓舞人心又可實際執行的藍圖。 　　全書帶領讀者從更長期、全面的角度認識疫後零售的未來，你可以學到： 　　●三級警戒，實體店怎麼因應？ 　　【例】沃爾瑪學「得來速」，客戶線上下單、店面取貨，營收逆勢成長。 　　●每個人都想靠社群媒體集客，怎麼做？ 　　【例】Candy Me Up糖果公司把店面當攝影棚、老闆當網紅開箱、試吃，吸抖音粉絲95萬、新品上架就完銷。 　　●電商龍頭把疫情變助力，善用消費者資料價值 　　【例】亞馬遜靠Prime 會員制，不僅黏住會員，更隨時洞察消費者需求與行為，威脅線下超市生存。 　　●想打造品牌，可以參照哪些原型？ 　　【例】Nike會說故事、巴塔哥尼亞支持社運、好市多完美客服、B&H專業第一……十種原型都帶來啟發。 　　●強調體驗的演唱會、藝廊、營隊，該怎麼轉型？ 　　【例】WHO推出抗疫線上演唱會，結合影音串流技術和預錄，聚集各地巨星同台，吸引兩千萬觀眾、募款一億三千萬美元。 　　《疫後零售大趨勢》詳細討論了領先品牌如何戰勝疫情，甚至趁勢受益，以及實體店面如何能迅速加速數位能力並維持消費者參與。想知道零售業的未來往哪裡走？本書必讀。　　 本書特色 　　1. 現在最需要的一本書！零售未來學家最新、最全面的剖析 　　現在最重要的事就是抗疫！疫情突如其來，實體倒店潮、電商大火拚，人人像無頭蒼蠅或力有未逮。本書的研究與實務案例正能補上空缺，指引創新制勝的方向。 　　2. 面對疫情，全球零售業者怎麼保命、如何重生？ 　　研究翔實、案例多元：電商龍頭亞馬遜靠大數據養會員；大賣場沃爾瑪則進軍電商；玩具店 Camp賣親子體驗；美妝品牌Morphe賣造型服務；還有地區糖果店Candy Me Up抖音搶粉絲……處處都是啟發，你一定學得到。 　　3. 疫情狀況多、影響廣、話題多，每個人都關切 　　零售從業者、相關產業鏈從業者，以及關切疫後消費趨勢的人，都是本書受眾。

　　潘進丁（全家便利商店集團會長） 　　邱奕嘉（政大商學院副院長兼EMBA執行長） 　　伊安．麥克米蘭（Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管） 　　哈利．芬克爾斯坦（Harley Finkelstein，Shopify總裁） 　　馬克．塔羅（Mark C. Toro，北美地產公司董事長）　 　　約瑟夫‧派恩（B. Joseph Pine II，《體驗經濟時代》作者） 　　伊姆蘭．阿米德（Imran Amed，《時裝商業評論》創辦人暨執行長） 　　克莉絲蒂娜．馮達娜（Christina Fontana，天貓歐洲時尚與奢侈品部門主任）

推薦序　 序　論∣ 握手與擁抱　 ‧雙頭怪獸 ‧「直到有了疫苗」 ‧我們誤判未來的原因 ‧前所未有的處境 第1 章｜既有的狀況　 ‧零碎的未來 ‧觀察各世代 ‧解讀危機中的顧客 第2 章｜蟲洞　 ‧工作的未來走向 ‧辦公室消亡 ‧在家上班行得通嗎？ ‧城市 ‧郊區2.0 版 ‧教育 ‧運輸 ‧各式體驗 第3 章｜零售頂級掠食者的崛起　 ‧亞馬遜 ‧阿里巴巴集團 ‧新零售 ‧京東集團 ‧沃爾瑪 第4 章｜更大的獵物　 ‧新的數位領域 ‧更大的獵物 ‧違反了？是啊，當然 ‧最終抉擇 第5 章｜新時代的原型　 ‧依賴與忠誠 ‧目的是新的定位 ‧十種零售原型 ‧選擇你要主宰的原型 ‧四種價值面向 ‧主宰與差異 第6 章｜零售的藝術 　 ‧每一家公司都是體驗型公司 ‧體驗的鍊金術 ‧欣然接受你的專業 ‧新媒體 ‧你的店面就是媒體 ‧打造可點擊的店 ‧擊沉旗艦店 ‧讓每間店都是概念空間 ‧別乞求忠誠。會員要收費 ‧千萬別打折，永遠不要 第7 章｜商場的轉世重生　 ‧下一波大賣空 ‧商業不動產危機 ‧信貸危機 ‧我們怎麼會走到這一步？ ‧我們不賣帳篷 第8 章｜零售復興 ‧品牌成了新教會和新國家 ‧供應鏈係為不確定性而建，而非看在減少成本分上 ‧少害也是害 ‧循環型經濟 ‧英雄崇拜（H.E.R.O Worship） ‧邁向更光明的新時代

推薦序 疫後求生記 邱奕嘉 博士 政大商學院副院長兼EMBA 執行長 　　新冠肺炎席捲全球，影響了人們的生命健康與生活形態，更改變了消費習慣與工作模式，企業經理人被迫重整思路，創造新穎的經營模式與典範。 　　而在所有產業中，直接面對消費者的零售業，處於供應鏈最末端，更是首當其衝，只要消費形態一有變化，就必須即時因應、隨之起舞；倘若錯估一步，可能就痛失商機。這也是零售業中策略創新的實例比比皆是的原因，例如：沃爾瑪（Walmart）、eBay、阿里巴巴、京東、亞馬遜（Amazon）等等，古今中外皆是如此。 　　這波疫情顛覆零售業的發展，打亂了原有的節奏，加速了改革的時程，所有零售業都必須思考下一步，未來又該如何布局？ 　　本書作者道格．史蒂芬斯（Doug Stephens）是全球諮詢公司Retail Prophet 創辦人，有豐富的零售業顧問諮詢經驗，也出版了許多與零售業有關的書籍與專文。他在書中從疫後發展出發，提供零售業者思考方向與架構，透過鮮明的例子，說明疫情對於工作、生活及消費形態的影響，並探討零售業的經營本質與未來發展建議。 　　有趣的是，作者認為當今領先市場的零售業者，例如阿里巴巴、亞馬遜，在未來會成為食物鏈中的頂級掠食者，變得更具影響力與殺傷力，甚至會演化成以用戶為核心的生態系，也就是所謂的新零售，大舉擴張地盤。在新的典範架構中，產業的框架將消失，取而代之的是滿足用戶需求的各種服務，例如：未來的亞馬遜可能不僅提供你商品，也提供你住家和汽車的保險、處方藥、甚至家教等等。 　　面對這種以小搏大的殘酷局勢，作者建議的第一步並非卯足全力與之抗衡，因為你根本贏不了；也不是集中資源與之競爭，因為它不該是你的目標。 　　你應該重新思考品牌定位。作者從四種價值面向中，提供了十種零售原型的建議，協助零售業者重新調校品牌定位。作者也清楚指陳，企業經理人必須在這十個原型中，建構其卓越的品牌定位與發展適切的經營活動。此外，作者強調要讓品牌定位能夠落地，必須掌握幾個關鍵：首先，認清每個零售業都是體驗型的公司，透過塑造用戶完美的體驗，以落實品牌定位；其次，善用新媒體，把每個新媒體視為商店，而不能像過去的廣告一般，只是叫人去拜訪商店，它本身就是商店，不僅能傳遞資訊，更能提供價值與體驗。 　　雖然本書是針對零售業而寫，但它對於消費形態與新媒體的討論，卻可以幫助讀者洞悉疫後市場消費的新趨勢，掌握這些脈絡，可以協助經理人縮短在黑暗中摸索的時間，並發掘疫後新商機，一體適用於各行各業。而作者針對零售業所提出的建議，其實是任何產業在疫後時代，都必須謹慎思考、沉著應對的。這是本書對各個產業的經理人極具參考價值的原因。 　　疫情的發展一日數變，在高度的不確定性中，沒有人可以具體指出疫情結束、世界恢復秩序的時間，但與其坐以待斃，不如善用機會，收集資訊，思考創新突圍的方法，讓品牌在困境中變異出更強大的體質，這才是疫後的生存之道。 推薦序 值得一讀的疫後策略秘笈 潘進丁 全家便利商店集團會長 　　經營流通產業三十餘年，長期觀察國內外流通業態變化，深刻體會零售業因生活形態改變不斷變遷，過去幾年因受網路等新興科技的影響，更加速了流通產業的改變與創新，二○一九年六月我將長期研究所見，彙整成《O型全通路時代26個獲利模式》（商業周刊出版），書中有專章探討「虛實交融零售三巨頭爭霸的決勝點」描述亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪的虛實整合新零售策略。接獲本書文稿後一口氣閱完，文中第三章「零售頂級掠食者的崛起」，作者剖析了疫情爆發後亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪三巨頭構築生態圈，不僅在零售領域上，包括媒體、廣告、金融、醫療、保險等，三百六十度包圍消費者，疫情長期化反而讓三巨頭更加壯大，變成零售頂級掠食者，閱讀後感觸良多。 　　疫情與零售頂級掠食者 　　作者提到在疫情嚴峻期間，因非接觸消費模式興起，三大巨頭提供線上線下無縫接軌的服務，營收不斷創新高。阿里巴巴平台上有數百萬個賣家，而亞馬遜有超過三億五千萬種商品，沃爾瑪則擁有全球最大的實體通路加上強大的網路平台，消費者可以在這些通路中購得一切想要的商品。零售頂級掠食者重新定義「商品選擇性多」、「取得方便性高」、「價格低」，這三要素是零售服務業的最高境界，三巨頭的低價、方便、多選擇優勢讓許多日用品、食品等便利品零售商業模式化作焦土。 　　實體零售業者的反擊 　　為了不任由頂級掠食者宰割，作者提到美國大型連鎖業者如何展開反擊： 　　一、 美國最大連鎖超市克羅格（Kroger）在二○二○年八月與電商夥伴Mirakl合作，在自己的電商平台上推出第三方商場（微型電商），擴大電商服務範圍，建立新生態圈，網購構成比大幅提高。 　　二、 目標（Target）大型連鎖百貨在二○一九年二月推出Target+ 第三方商場，一年後有一百零九個小賣家在平台上開店，銷售十六萬五千種商品，讓線上線下、虛實整合功能強大，電商營收大成長。全家便利商店也在二○二○年六月推出「好開店」、「好店+」，支援小賣家、微型電商，提供網訂店取、取貨付款等金流、物流，資訊流等服務平台，與本文所提第三方商場的商模類似，推出後深獲賣家好評。 　　品牌是零售救贖之路 　　另外，作者也特別提醒在面對頂級掠食者霸占市場的情況下，應重新思考如何將市場細分化，品牌定位明確，打造顧客高度品牌忠誠度，才是零售業者的救贖之道。他用敏銳的觀察力提出了十種零售原型品牌策略（第五章），文中所提NIKE、COSTCO 等成功的品牌策略標竿企業、均能為顧客生活增添許多明確的價值，所以不畏零售頂級掠食者攻擊。 　　台灣疫情在今年五月因為確診人數飆升，全台一度進入三級警戒，網訂店取、宅配服務等非接觸消費暴增，實體店營業受到重大衝擊。未來疫情是否消失不得而知，但消費行為已無法回到從前，本書作者以具體案例深入描繪疫後零售新世界，不但對從事零售業者有很大的助益，對市場行銷或消費行為有興趣的讀者，一定可以從中獲得許多啟發，是一本值得一讀的策略秘笈。

【摘錄1】第三章_零售業頂級掠食者的崛起 對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。結果將是許多業者被徹底滅絕，而其他業者則將緊張忙亂地調適新環境。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，基因突變的零售業新等級掠食者將橫空出世，而且它們將不會有天敵或面臨外來威脅。 亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪、京東集團（JD.com）等頂級掠食者，年度營收總計近一兆美元，積極顧客人數共約數十億人，對它們來說，沒有地理、時間或類別上的界限。它們的股價即使只是略有波動，獲利或損失金額都可能相當甚至高於大型公司市值。雖然疫情使許多零售業者大限臨頭，但它對業界頂級掠食者卻起到促進新陳代謝的作用。他們經歷這場危機後將更加壯大，並且擁有無與倫比的力量。在某些零售業者失去近八成營收而奄奄一息時，這些零售業巨擘的收益卻令人難以置信。疫情使得它們日益強大，其成長甚至令人目瞪口呆。 亞馬遜 在二○二○年四月，亞馬遜加入了市值「一兆美元俱樂部」。它在當天成為全球市值最高的零售業公司，與蘋果、微軟和字母控股（谷歌母公司）等其他市值逾兆美元企業並駕齊驅。 在全球展開防疫大封鎖初期，英國《衛報》曾報導，亞馬遜的客群「每秒花費一萬一千美元（八千八百四十五英鎊）網購商品與服務。」。這幾乎達到每日十億美元銷售額。事實上，在二○二○年第一季，亞馬遜銷售額增加了七百五十億美元。換句話說，亞馬遜一個季度增長的銷售額逼近目標百貨公司（Target Corporation）二○一九全年營收。請思考並了解一下這件事情。 當多數商業活動因疫情嚴峻而中斷時，新冠病毒反而成了亞馬遜的火箭燃料，況且它在二○一九年業績就已令人驚嘆。據《經濟學人》指出，亞馬遜在二○一九年「送交了三十五億件包裹，約相當於全球每兩人一件。該公司的雲端運算平台亞馬遜網路服務（AWS）在日間能使上億人加入Zoom會議，於夜間也可使數量相當的人觀賞網飛串流節目。總體來說，它當年營收達到二千八百億美元。」 在疫情期間，美國人每於網路上花費一美元即約有五十美分是被亞馬遜賺走。有七成不確定自己想要什麼的消費者會上亞馬遜網站搜尋商品。而明確知道自己想要什麼的人近八成是從亞馬遜網站著手找尋。亞馬遜Prime付費會員專案已有超過一億一千五百萬會員。Prime不只是亞馬遜吸引消費者的商業利器，它也使亞馬遜整個平台充滿好處和價值，包括更快速的遞送服務，以及影音串流服務。Prime會員在亞馬遜的花費甚至達到非會員的二五○％以上。Prime也是亞馬遜資料寶庫的核心，它使公司能隨時洞察消費者需求與行為。「在日本，從亞馬遜網站著手找商品的人比其他各地更多，」亞馬遜日本時尚商務部門主管詹姆斯．彼得斯（James Peters）指出。「這使我們獲得寶貴資料，明白如何投其所好。」 換句話說，亞馬遜網站搜尋欄不只是引導消費者找東西的工具，它也是市場調研利器，讓亞馬遜能即時考量應當供應什麼商品或服務。 實際上，只要我們不再把亞馬遜看成零售商，而把它視為資料、科技與創新公司，它令人費解的許多策略行動就顯得意義非凡。以它二○一七年收購全食超市（Whole Foods）為例，當時業界普遍對此深感不解。為何它堅決地跨足淨利率僅略高於一％的超市零售？ 以我之見，答案不在於超市零售的價值，而在於超市零售產生的資料的價值。若想了解我的意思，請到超市去親身體驗。觀察一下推著購物車排隊結帳的人們，看看你能從他們採買的東西洞察到什麼？你能判斷他們是否有寵物或小孩嗎？他們是否注重自己的健康？是否喜愛烹飪？或是偏好只需加熱的冷凍熟食？他們傾向於購買知名品牌商品還是店家自有品牌商品？我們或可從這一切形成洞見。事實上，可能沒有其他類別比超市零售更能揭露消費者個人與家戶訊息。對亞馬遜這樣的公司來說，這類資訊遠比賣東西的蠅頭小利更有價值。這正是亞馬遜足以威脅超市業者生存的原因。