Maklumat Produk
Description
MAKLUMAT PRODUK
「面對時代的洪流,臺鐵現在不變,以後也勢必面臨不得不變的危機。」這是一位任職臺鐵超過35年資深臺鐵人最沉重的疾呼。 臺鐵近年來面臨無數次逆境與危機,但張政源局長上任之後,展現帶領團隊正面迎戰、解決問題,先安內凝聚共識,再攘外與社會大眾溝通,突破過去既定的包袱與框架,將一個傳統組織架構,注入創新靈活因子,與時俱進,邁向組織變革,進而脫胎換骨、提升經營績效。 本書將透過八大改革,完整勾勒出臺鐵組織變革的全紀錄,從事件及管理學角度分析臺鐵改造過程及產生的影響。
謝宇航 政治大學新聞系畢業,英國史特靈大學出版碩士、英國曼徹斯特都會大學視覺傳播碩士,現從事文字工作。 胡芝寧 輔仁大學歷史學系畢業。曾任職網路媒體、平面雜誌社、報社編輯與記者,逾20年媒體經驗。現為自由撰稿人。 朱乙真 南加州大學公共政策及管理碩士畢業,專攻大眾傳播。曾任《遠見》雜誌資深研究編輯兼記者,《未來Family》雜誌特約主編,著有《勇闖天涯 翻轉人生》(合著,天下文化)。 王明德 科技媒體資深記者。曾任電子時報記者。光電科技、通訊科技雜誌主編。電子技術、機電整合、機械技術編輯總監。CTIMES、SmartAuto智動化雜誌主編。
ISI KANDUNGAN
序 朝向願景清楚的改革之路邁進――林佳龍 序 教象龜跳舞 化不可能為可能――張政源 楔子 危機與挑戰 第一章 落實安全改革 從總體檢找出問題核心 百年臺鐵的經營困境 從「心」改革,才能落實行車安全 整合「運、工、機、電」建立安全文化 第二章 打造企業化組織 顧本業衝附業,設立專責單位 看到改變的契機,就看到希望 授權合作,讓台鐵便當走出車站 第三章 改善旅運經驗 開啟一趟美好的旅程 從訂票開始,提供便捷服務 上車那一刻起,感受舒適經驗 基礎建設打底,落實安全改革 第四章 增進員工福利 先給後要,創造勞資雙贏 變革,從鼓舞員工士氣做起 體制革新,改變才能真正發生 第五章 串起環島珍珠項鍊 成立資產開發中心,整合開發業務 與地方政府攜手,活絡城市發展 內部凝聚共識,目標轉虧為盈 第六章 美學復興運動 改變的開始,美學的起點 內外並濟,重塑臺鐵美學靈魂 從抗拒、磨合、共識到蛻變 第七章 台鐵便當成為日常美好滋味 一個便當,帶來改變與前進的力量 一趟尋找品牌定位的奇幻旅程 便當品牌化帶來衝突與對話 第八章 臺北車站中央大廳微笑重現 從禁坐到實現審議式民主 社會議題引發的反思與改變 專家評析 制度流程系統化,為安全把關 掌握財務資料與成本,做為決策依據 破釜沉舟,堅持改革的方向 結語 從破窗到小花,找回臺鐵的榮光
KATA PENGANTAR
序 朝向願景清楚的改革之路邁進 交通部部長林佳龍 火車承載著許多臺灣人美好的回憶,我也不例外。 我是雲林麥寮人,小時候每逢年節,媽媽帶著我們坐火車回家,周遭乘客拎著禮物,臉上帶著期待返鄉的笑容,那是一種庶民生活的豐沛活力;高中時,週末常與社團夥伴搭火車到宜蘭,幫偏鄉學校的孩子課後輔導,結束後坐火車北上,因助人而充實滿足的心靈,伴隨著車外風景,陪我度過了一段美好的青春歲月;出了社會,有一陣子曾在國立中正大學教書,搭火車南下時,我在車上備課、休息,看著窗外嘉南平原四季景色更迭,那一幅幅美麗的畫面,至今令我印象深刻。 如今,我擔任交通部長,而臺鐵則是交通部部屬機關,肩負著臺灣軌道運輸的重責大任,懷抱著對搭乘火車的情感,我自然對臺鐵充滿著希望與期待。 自普悠瑪事件後,臺鐵展開了一連串的改革,從上而下,必須要有清楚的目標與願景,在我看來,可從四方面著手:首先是「解套負債包袱,成立資產開發中心」。事實上,臺鐵財務狀況並不是問題,臺鐵資產很多,甚至大於負債,單單配合鐵路立體化的TOD(大眾運輸導向發展),場站開發配合都市計畫修改,就可以至少有1,000億元的收入,為財務帶來極大的收益,也能支援後續改革所需要的經費。目前臺中鐵道文化園區已經開始有實質的收入,新竹、桃園、彰化、嘉義、宜蘭也陸續在做。 第二,是「人才流失止血,為員工加薪」。臺鐵若要轉型成有競爭力的組織,就必須要有誘因機制。因此,我們仔細計算臺鐵現有獎金與福利,除了增加員額,也希望提高員工的薪資,甚至是結婚、生育、喪葬、子女教育等福利,都比照公務體系。如今,臺鐵員工的生活津貼已經於2020年2月15日行政院核定實施,未來希望能因應財務的改善,逐步提高薪資福利。 第三點是「發展鐵道產業:成立R-team,打造臺灣隊」。臺灣科技能力不差,製造能力更是頂尖,與鐵道技術相關的認證及產業鏈,必須要國產化,才能發展出鐵道產業。因此,我推動「R-team」,將相關業者組成臺灣隊,結合上下游的技術與製造能力,形成產業做為後盾,臺鐵才不會一直受限於採購對象。 而這也是一項商機,可以開發國外市場,因此我們成立「臺灣鐵道技術研究及驗證中心」,集中鐵道相關的技術與人才,並盤點政府機關、法人或民間的資源,不要重疊,只要能做出符合國際標準的產品,就可以國產化,我相信臺灣在這部分能力絕對沒問題。 最後則是「活化臺鐵經營,推出票價合理化方案」。臺鐵提升服務品質之後,最後就是票價差異化,短中長程的票價應該不一樣,譬如觀光鐵道費率一定要鬆綁,讓觀光鐵道與一般列車票價脫鉤,才能落實票價合理化方案。 坐捷運跟火車路線一樣,票價卻差很多,相信很多人也會覺得不合理。未來調整票價絕對是一條正確的路,只是必須要有時間,讓臺鐵的改革計畫贏得內部員工跟外部消費者支持。 擁有一百多年歷史的臺鐵,未來重要性不會消失,每天六十多萬人搭乘的載客量,連假期間甚至每天可以達到七八十萬人次以上,是臺鐵最大的競爭優勢,我們相信,在清楚願景與目標的驅動下,臺鐵的轉型改革之路不僅會愈走愈順,也能成為兼顧傳統與現代創新精神的百年企業。
KANDUNGAN BUKU
楔子 危機與挑戰 改革不是答案,而是追尋答案的過程。 1887年清朝政府成立「全臺鐵路商務總局」為臺灣鐵路事業的濫觴。1899年日治時期臺灣總督府交通局鐵道部成立,計畫全面興建西部縱貫鐵路。二次大戰結束後,臺灣進入中華民國時期,鐵道部改組為「臺灣鐵路管理委員會」,先後隸屬於臺灣省行政長官公署交通處與臺灣省政府交通廳,1948年改組為「臺灣鐵路管理局」,成為臺灣省營事業機構。隨著十大建設進行了西部幹線電氣化與東部鐵路幹線擴展,1991年完成環島鐵路網。1999年改隸屬交通部,全稱改為「交通部臺灣鐵路管理局」。 在我們生長的土地上馳騁超過百年,歷經兩次世界大戰、主權更迭,臺鐵曾經是臺灣運輸、經濟命脈,是許多青年學子南來北往的共同記憶,承載了不同時代無數臺灣人的生活軌跡與人生方向。21世紀走過20年,身為臺灣數一數二的老牌事業,臺鐵踏上了管理變革的必經之路。 **普悠瑪事件催化改革加速 可是,為什麼一定要改變? 1993年起擔任IBM董事長兼執行長的路.葛斯納(Lou Gerstner, Jr.),曾寫過一本書《誰說大象不會跳舞?:葛斯納親撰IBM成功關鍵 Who says elephants can’t dance?: inside IBM’s historic turnaround》,書中對於IBM這個成立於西元1911年,曾經叱吒業界,後來跌入谷底幾近崩潰的跨國企業,如何振衰起敝,重新引領風騷,有著詳細生動的描述。 而臺鐵這個百年組織,與IBM一樣,擁有悠久的歷史與龐大的組織體系,但臺鐵不只是一頭大象,而像是象龜,不僅身體沉重龐大,還背著重重的龜殼,承載許多無形的負擔,連移動都嫌緩慢,遑論能隨時因應外界環境變化,做出適當的轉變與應對。因此,如何讓象龜跳舞,化不可能為可能,實在不是件容易的事。 臺鐵早已感受到內部各項硬軟體設備老舊,服務無法提升,在行政院及交通部的支持下,自2015年啟動一連串攸關營運及行車安全的硬體改善計畫。包括「鐵路行車安全改善六年計畫」、「電務智慧化提升計畫」、「整體購置及汰換車輛計畫」。 以「鐵路行車安全改善六年計畫」來說,涵蓋裝設或改善平交道告警設備及防護設備、危險路段加裝圍籬及建立邊坡滑動防護或預警設備、進行車站月台提高工程、軌道設施更新、改造現有電聯車及推拉式自強號列車動力系統及輔助系統、電務設備系統改善等等。 「電務智慧化提升計畫」鎖定號誌、電訊、電力及中央行車控制系統等基礎設施提升或新建;「整體購置及汰換車輛計畫」則是新購城際及區間客車、汰換逾齡的復興號及莒光號,也加強東部幹線及跨線運輸系統,提供西部幹線都會區快捷運輸及捷運化服務,進一步達到推動節能減碳的綠色運輸政策。 這三項計畫的核心理念,都是為了提升行車運轉效率、可靠度、安全性及便利性。只不過對一個高齡133歲的企業來說,老舊設備無法一次汰換到位,在努力想轉身的過程中,天上卻又掉下來一個大磨難。 2018年10月,發生了令社會各界痛心的普悠瑪事件,一時之間,臺鐵成為眾矢之的,面臨重大考驗與危機,社會大眾的責難與期待不斷湧進,無非是希望台鐵改革的腳步可以再快一點。 可是,從19世紀「全臺鐵路商務總局」到21世紀「交通部臺灣鐵路管理局」,臺鐵創立之初,組織架構及獲利模式,就不是為了營利而設計,也因背負著沉重的歷史包袱,受到種種法規限制。譬如:受限於剛性法律位階、組織調整彈性低,人員不足,加上內部橫向聯繫不夠,缺乏溝通整合,積習難改;此外,臺鐵票價二十多年來不曾調整,不賺錢的車站又無法裁撤,財務長年虧損的困境,是造成組織收入與負擔不對等、老舊設備無法迅速有效地獲得改善的原因。 **安全為首要任務 改革,就是每個人都願意多做一件事。 普悠瑪事件後,時任臺鐵局長鹿潔身請辭,當時的行政院長賴清德請時任交通部政務次長張政源轉任臺鐵局長,加速推動臺鐵的改革。首先從安全開始,成立營運安全處,努力確保行車安全,為社會大眾提供一條安全回家的路。