零規則：高人才密度ｘ完全透明ｘ最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密

混沌失序成新常態，什麼是勝出的新路徑？ 搶先掌握未來十年的競爭法則 訂閱經濟最成功典範，十年內擴及190國、訂戶直追兩億 執行長首次公開，在混亂邊緣致勝的經營哲學 　　 　　微軟執行長納德拉（Satya Nadella）、安霍創投共同創辦人霍洛維茲（Ben Horowitz）、暢銷作家柯林斯（Jim Collins）重磅強推 　　矽谷最重要文件背後，深度解析未來商業的路線圖 　　入圍2020金融時報麥肯錫最佳商業書決選 　　2000年，Netflix登門百視達尋求以五千萬美金被併購，百視達拒絕了。 　　二十年後，Netflix市值突破兩千億美金，成為經營的新典範！ 　　在科技顛覆浪潮中，Netflix彎道超車擠下迪士尼成為新霸主，平均員工產值是迪士尼的九倍； 　　娛樂產業比拼創意無上限，Netflix一家公司凌駕整個好萊塢，全球圈粉，打入超過190國，訂戶飆上兩億； 　　成為新世代菁英的熱點，文化魅力超過Google、Apple，登上人才最嚮往的企業。 　　Netflix究竟是如何快速竄起、連續勝出？ 　　祕密就藏在Netflix違反直覺的獨特運作方式──在混亂邊緣運作。 　　典範已經移轉，跟上制勝未來的運作法則 　　Netflix創辦人暨執行長海斯汀（Reed Hastings）第一次公開他的經營心法，更打開大門邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授梅爾（Erin Meyer）進入Netflix內部研究、訪談超過兩百位員工，兩人一起以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化，提煉出Netflix能快速反應、持續創新的三大運作原則： 　　高人才密度才有最優戰力：混亂中要是業界最強者才能因應、創新。公司不是家庭，而更像職業球隊，高手同隊才能彼此刺激進步。對冗員零容忍，討厭鬼、懶鬼、濫好人都無法生存，淘汰平庸，少數優異者的績效與熱情都會更高。 　　絕對誠實養出信任與進步：犯錯不可怕，不知錯才是高風險。回饋列為會議表定流程，用善意誠實回饋、幫彼此從優秀變傑出，才夠格成為團隊一份子，大聲認錯、小聲慶祝。訊息公開曬在大家眼前，全員讀財報，大家都是共同承擔的一份子。 　　高度授權，效率與彈性優先：要快速創新，當責很重要。員工應該是能負責的大人，沒有服裝規定也不會有人裸體上班。充分資訊、安心授權，幫助每個人勇敢下賭注，建立「以公司最大利益為考量」的共識，分散決策，更能養成創業家精神。 　　Netflix就是未來趨勢！ 　　每個時代，都有領先掌握想望、定義未來的企業。 　　掌握新的運作法則，搶先成為新競爭中的贏家！

　　「我有幸認識海斯汀，能近距離直接學習Netflix的文化。如果你想打造及維繫企業文化，本書的洞見是無價之寶。」──微軟執行長 納德拉（Satya Nadella） 　　「資訊時代，產品週期不斷縮短，這個時代最重要的商業問題：我們如何持續創新？海斯汀和梅爾在這本突破性的著作中給出答案，為建立、維繫和強化高度創新的全球文化，奠立了確實有效的系統化方法。令人俯首的傑作！」──安霍創投共同創辦人 霍洛維茲（Ben Horowitz） 　　「打造一家永不過時的偉大公司需要哪些條件，海斯汀早早就學到了。他和梅爾在《零規則》這本書中傳授的文化，推動Netflix成為全球最獨特也最具影響力的公司。書中充滿生動案例，闡述海斯汀如何為自由與責任文化的框架注入辛辣帶勁的配方。文筆生動緊湊，及時卻不過時，兼具啟發和實用性，聰明與智慧並蓄──開卷一讀，向大廚本人學習Netflix的絕學祕方！」──《從A到A+》作者 柯林斯（Jim Collins） 　　「改寫電視的定義就不用說了，海斯汀真正的成就，是改寫了企業文化的定義。在《零規則》中，海斯汀把他帶領Netflix成為二十一世紀創新能力最強公司的步驟和心法全數昭告天下。條理清晰、引人注目、獨具魅力，值得（尤其又是關於Netflix的書）熬夜追完。多希望我起步創業時就讀過這本書，現在我會送給共事過的每位執行長。絕對是商業領袖必讀之書。」──Netflix共同創辦人 藍道夫（Marc Randolph） 　　「獨特的自由與責任文化及靈活的適應力，正加速推動Netflix在全球崛起。海斯汀和梅爾在《零規則》中，揭露Netflix邁向成功的動人故事，同時提供具體可行的步驟方法，讓企業領袖知道如何吸引頂尖人才、釋放人才的創意能量，驅動企業走向卓越。」──前美國國安顧問及聯合國常駐代表 萊斯（Susan E. Rice）

前言 沒有規則，就是唯一規則 第一部 開始邁向自由與責任的文化 1. 累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境 2. 鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話 3. 開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定 第二部 加速推展自由與責任的文化 4. 強化人才密度──拿出業界最高薪資 5. 增進誠實敢言──把一切攤在陽光下 6. 放寬更多控制──決策不必上級核准 第三部 持續深化自由與責任文化的具體方法 7. 人才密度最大化──留任測試 8. 誠實敢言最大化──建立回饋循環 9. 去除大部分控制──充分資訊，安心授權 第四部 Netflix文化邁向全球 10. 走向全世界 結語 改玩爵士樂吧 謝辭 參考資料

前言 沒有規則，就是唯一規則 里德：「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯，我和馬克‧藍道夫（Marc Randolph）踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室，我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人，稱霸家庭娛樂事業，在全球有近九千家出租店。 百視達執行長安提奧科（John Antioco）是高明的謀略家，他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業，所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍，身穿名貴西裝，看上去輕鬆自在。 相比之下，我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業，經營的小公司才兩歲，我們提供顧客上網選租DVD影碟，再利用美國郵政服務把光碟配送到府。那時我們只有一百名員工，訂戶只有三十萬人，起步維艱。那一年我們就賠了五千七百萬美元。我們急欲談攏這筆生意，斡旋了好幾個月，終於等到安提奧科的回電。 我們圍著大玻璃桌坐下，寒暄了幾分鐘，馬克和我開始提案。我們提議由百視達買下Netflix，日後由我們架設並經營「百視達.com」，作為他們的線上影音出租部門。安提奧科聽得很專心，中間不時點頭，最後他問我們：「百視達買下Netflix要出多少錢？」我們回答五千萬美元，他二話不說拒絕了。我和馬克垂頭喪氣地離開。 那天晚上，我爬上床閉上眼睛，腦中浮現百視達的六萬名員工聽到我們這個荒唐的提案之後，集體捧腹大笑的畫面。像百視達這樣勢力龐大的企業，有數百萬顧客、龐大的收益、能幹的執行長，品牌幾乎與家庭電影劃上等號，怎麼會對學也學不像的Netflix感興趣？我們能提供的東西，他們自己就能更有效率地做到。 不過，世界慢慢在轉變，我們的事業也逐漸站穩腳步，開始成長。2002年，那一次會面的兩年後，Netflix公開上市了。雖然我們有成長，但百視達依舊比我們大上百倍（五十億美元對上五千萬美元）。況且百視達隸屬於維亞康姆（Viacom）傳媒集團，是當時全球市值最高的媒體企業。但是到了2010年，百視達宣布破產。2019年，只剩下俄勒岡州班德市的最後一間百視達。百視達沒能跟上線上串流的趨勢。 2019年對Netflix來說值得銘記。我們製作的電影《羅馬》（Roma）獲奧斯卡提名最佳影片且抱回三座獎項，不只是導演艾方索‧柯朗（Alfonso Cuarón）生涯的里程碑，也顯示Netflix已經長成一家有實力的娛樂公司。我們很早就從郵遞影碟公司逐漸轉型成線上串流服務，現在更成為自產影集和電影的大型製片公司，在全球一百九十個國家與地區有超過一億六千七百萬名訂戶。我們創造了一種全新的觀看及享受精彩故事的方式，在最佳狀態下，能夠打破藩籬，讓生活更豐富充實。常有人問我：「這是怎麼辦到的？為什麼Netflix能三番兩次適應新趨勢，百視達卻做不到？」我們去達拉斯的那一天，百視達握有一手好牌。他們有品牌，有財力，有資源，也有願景，輕而易舉就能打敗我們。 那時候連我也看不太出來，但我們擁有百視達沒有的優勢：我們的企業文化強調「以人為本」（people over process）、創新勝過效率，而且我們的規定很少。Netflix的企業文化強調集中人才，追求最高表現，以「充分資訊、放心授權」（context not control）的方式帶領員工，我們也因此能因應周遭環境的變遷，以及訂戶需求的轉變，持續不斷地成長改變。Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。 Netflix企業文化很奇特 艾琳：企業文化有時候就像糊糊的沼澤，充斥著模稜兩可的詞彙和曖昧不全的定義。更糟的是，所謂的品牌內涵，很少符合人們在現實中的行為，宣傳海報或企業年度報告中華而不實的口號，往往淪為空話。 一家美國首屈一指的大企業，多年來在總部大廳驕傲宣示：「誠信。溝通。尊重。卓越。」這是哪一家企業？安隆能源（Enron）。安隆一直到爆出史上最大宗的企業詐欺與貪汙醜聞，進而破產倒閉時，都還在吹噓公司的崇高理念。