Maklumat Produk
Description
MAKLUMAT PRODUK
成立60余年以来，主题乐园界无可争议的领头羊，每年收入超百亿，顾客回头率超90%，占地千百公顷却不见一片垃圾……迪士尼乐园创造的诸多奇迹背后，究竟蕴藏着怎样的管理法则？迪士尼人才培训中心——迪士尼学院的资深主管亲自揭示超预期服务体验背后的奥秘：华特·迪士尼在开园之初便制定的“SCSE”行动指南，从安全、礼节、娱乐、效率四个维度让近50亿的游客获得神奇体验；38条迪士尼管理要点，从下属、团队、客户、管理者自身四个方面打造超一流服务团队。清晰完整的框架＋丰富真实的迪士尼实践案例，了解迪士尼内部管理，掌握体验经济时代的制胜秘诀，这一本就够了！
今井千寻 曾在日本东京迪士尼乐园、日本环球影城等知名主题乐园负责员工培训，拥有一线人才培训的丰富实战经验，尤其强调沟通技巧的重要性。 在提高员工现场服务能力、归属感、创造力等方面拥有一套独特的训练方式，熟知东京迪士尼及日本环球影城的现场服务管理模式。
DISARANKAN OLEH
新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。 ——马云 消费者业务应关注最佳用户体验。 ——任正非 本书从下属、团队、客户、自己等不同的立场出发，向如何打造真正的团队发起挑战。我真心希望更多年轻一代的一线领导能够重视这本书，从中悟到管理团队的真正内涵！ ——一风堂创始人 河原成美
KATA PENGANTAR
序言 今井千寻 大家好！我是今井千寻。 您去过东京迪士尼乐园吗？ 您挑战过丛林巡航吗？ 丛林巡航是从迪士尼乐园开园之初就有的经典游园项目，深受大众欢迎。在这个项目中，游客乘坐游览船，前往未开发的原始丛林中进行探险。探险一周大约需要10分钟左右，游览船可搭载32名游客。我曾经作为丛林巡航项目的船长工作超过3万个行程，常年带着满怀激动心情的游客体验兴奋之旅。 因此，从这个角度来看，我或许早就与您有过一面之缘。 小学二年级时，第一次跟随父母去迪士尼乐园，我就萌发出了明确的梦想： “长大以后一定要成为丛林巡航的船长！” 这就是我八岁时的梦想，也是鼓励我不断前进的目标。 在那之后又过了十余年。 我真的成为了丛林巡航的船长，实现了自己的梦想，与许多游客朋友一起在丛林中进行探险。 实现梦想后对成功的体会是非常真实、深刻的，之后，我在迪士尼乐园又找到了下一个目标。 那就是培育和发掘人才的业务。 在东京迪士尼乐园开业的时候，我负责接待上千名员工，并担任迪士尼学院主管，向大家传授从华特·迪士尼身上传承下来的迪士尼服务理念。 在这一宝贵经验的基础上，我又有幸被当时正在积极向日本国内外推广“波西米亚咖啡（La Boheme）”“季风咖啡（Monsoon Cafe）”“权八居酒屋”等知名餐厅的全球餐饮集团（Global Dining Group）相中，担任运营负责人，对作为一线领导的店长和主厨等进行教育培训，并制订新员工入职培训计划。期间，还多次被媒体报道。 不仅如此，我还有幸在日本环球影城担任人力资源总监，得到了跨部门开展工作的机会，全面参与了餐饮部、销售部、娱乐部、经营企划部和人力资源部培训业务的策划、开发和经营。此外，我还作为培训师，亲自向员工讲解公司的游客服务体验改进项目——“魔幻时刻”， 并通过讲座的形式传授提升服务水平的方法。同时，一手建立了企业内的培训学校——“全球学院”，为日本环球影城重塑业绩辉煌提供了重要保障。 现在，我主要在沟通能量株式会社担任人力资源开发培训讲师、人才培养（OJD）顾问，还兼任人才培养推进机构人才培养推进室室长，常年奔走于各项工作之间，过得充实而有意义。 本书围绕以服务热情周到闻名于世的迪士尼乐园的人才培养机制和理念，对日本环球影城实现触底反弹过程中采取的顾客服务改进措施、人才培养和人才发掘机制进行分析。期间，将结合我个人丰富的人生经历，介绍解决一线领导所面临烦恼的独特方法。 虽说如此，你可能还是会怀疑，觉得“难道不是因为是迪士尼乐园和日本环球影城这样的知名企业，所以才会行得通吗？”。 确实，许多企业都参观过迪士尼乐园和日本环球影城，但都没有真正引进这种方法。 然而，我坚持认为迪士尼乐园和日本环球影城所取得的成就，是任何企业、任何个人、任何环境都可以重现的。 在“将日本的人才培养推向全球，成为世界性标准！”这个口号下，希望在全日本范围内，多营造像迪士尼乐园和日本环球影城那样，能够令游客和工作人员感到幸福的场所！！ 一般来说，员工们都会自发地爱着自己的公司，能够深刻理解并认同公司的理念，并且，会与一线的领导一同茁壮成长，从现场的亲身体验和经验出发，发掘出许多创新点和价值，在理想和实践中不断取得进步。 那么，为了打造这种良性循环的团队，我们需要怎么做呢？ 答案就在本书之中。 接下来，让我们一同出发，开始“解决一线领导烦恼”的丛林探险之旅吧！ “好的，开始向学习之旅进发！”
KANDUNGAN BUKU
“下属”“团队”“客户”“自己”， 关注你面对的人称烦恼的理由 在每一章中，大家都会遇到“下属”“团队”“客户”“自己”等令人头疼的人称身份，我们之所以关注这一问题，是为了避免发生误解分歧。在这里有一点非常重要，那就是想象你将要面对的对象。即使针对同一问题进行沟通交流，和身边的下属单独对话与面向大家调动积极 性之间，还是存在本质区别的。在如何看待客户、如何接触客户以及与自身进行对话方面，也是同样的道理，必须区分不同对象，具体问题具体分析。 即使你像倾听身边下属想法一样，去认真了解客户的投诉，也难以弥合双方意识方面的分歧，同样，当你用激励团队的方式鼓舞自己时，也达不到理想的效果。针对的对象不同，最奏效的方法也各不相同。 因此，本书将分章节对“下属”“团队”“客户”“自己”等令人困扰的身份人称问题进行分析介绍。 例如：我在与抱怨“团队总是无法按照预期运转”的一线领导进行交流时，曾举过《勇者斗恶龙》和《最终幻想》等角色扮演类游戏的例子。 最近，在人力资源行业，兴起了通过模拟游戏来培养员工的潮流。我也觉得从某种意义来讲，作为一种视角，运用游戏的理念促进工作也是非常必要的。 这种理念的最终目的在于与对象站在同一视角上看问题，避免发生意见分歧，从而有利于看清所面临问题的本质，在充满兴趣的环境中享受工作，并创造出令人艳羡的业绩。 现在，担任一线领导的多是从孩提时代就热衷于电子游戏的一代，因此，大都比较熟悉角色扮演类游戏。我也不例外，曾经一度非常痴迷于《勇者斗恶龙》。 因此，一提到角色扮演类游戏，大家总能准确领会我要表达的意图。 在角色扮演类游戏中，玩家将化身主角，通过冒险积累经验值，从而不断升级，并打倒终极BOSS 4 ，实现通关。这类游戏最大的优点在于目为了打倒终极BOSS，需要与怪兽对决，磨炼自己，召集法师、僧侣、战士等角色，组成团队朝着目标进发。虽然过程有些迂回，但是还是要通过不断地打小怪来升级，如果不按照这种由弱至强的顺序，在实力和水平不够的情况下，一个人单打独斗是无法通关的。 如果一线领导了解这种默认的游戏规则，那么，当我以这种风格向他讲解时，他就会非常认同，觉得“确实如此啊！”。 “听你讲完，我真觉得××是在一个人面对终极BOSS啊！” “光知道一个人蛮干，在遇到困难进展不顺利时，就会心灰意冷，觉得‘唉，无论怎样都不行啊’。但是，实际上完全没有必要士气低落，因为从一开始选择单打独斗，就注定了要以失败告终。” “在《勇士斗恶龙》中，明明能做到彻夜不眠地一点一点积累经验值，锻炼自己与同伴们的能力，为什么在工作中就不能试着按照同样的方法前进呢？只需要鼓舞一次团队士气，就能确保大家齐心协力向着共同的方向前进，这只是领导们一厢情愿的天真想法而已。” 确保站在不发生误解的起点上 上述努力，可以让对方注意到并理解自身存在的问题，下一步就是真正需要我们去做的工作了，也就是要做到“用心干”。 之所以使用“用心干”这一表述方式，是有着深层次考虑的。 我认为，对待工作有四种不同的层次和境界。第三章将就此进行详细阐述。其中，最低层次（0级）是“机械干”。在这种状态下，员工什么都不考虑，只是一味地机械工作。 第二个层次（1级）是“取巧干”。在这种状态下，员工只对自己感兴趣的工作上心，对于其他事情则置之不理。 第三个层次（2级）是“踏实干”。在这种状态下，员工可以认真地完成领导交代的任务，但不能积极主动地拓展成果。 第四个层次（3级）是“用心干”。在这种状态下，员工不仅会主动考虑完成工作需要哪些条件，还会充满斗志地积极作为，全力促成目标的实现。 如果一线领导都能够按照“用心干”的标准要求自己，并且，向员工们简洁明了地讲清楚究竟什么是“用心干”，那么单位的工作状态就会开始发生显著变化。一旦形成这种局面，人才就真正地成为了财富。正是出于这种考虑，本书才将工作的最高境界定义为“用心干”。 刚才，我们就如何改变团队的工作氛围，如何团结大家向着相同的方向迈出坚实的脚步，如何能够取得预期的成果等问题进行了阐述。这其中也存在着像游戏过关攻略一样简单实用的管理要点（机制），这一点是毋庸置疑的。 如果大家不仅能看出问题，还能总结归纳出需要解决的课题，确保站在高度统一的、正确的起点上进行思考，并根据一定的管理要点实施行动，未来一定可以取得丰硕的成果。 这与领导个人的资质以及下属的能力水平高低无关，也与公司环境和规模大小无关。不是说因为是迪士尼乐园或者日本环球影城这样的知名大型企业，所以才能实现。 本书的结构非常简单。 1.向读者朋友们提问，了解大家的困扰和疑虑，并探求其本质。 2.向读者朋友们讲清解决这些困扰和疑虑的管理要点。 3.从你与下属之间的关系出发，向团队和客户阐明管理要点。 4.与你自己展开对话，促进自身成长进步。 我坚信，你越读下去越会发现，这本书对你的影响力会像水面的波纹那样从中心开始慢慢向四周辐射，逐渐扩大。
