商業模式設計書：你的最強營運思考工具

　　創投家為什麼最想知道商業模式？ 　　企業營運為什麼無法持續盈利？ 　　轉型變革為什麼不知道從何下手？ 　　「商業模式」是營運思考必備工具 　　只要有組織，就會有商業模式。 　　優異的商業模式會促使組織快速成長； 　　糟糕的商業模式則會讓最具前途的創投公司注定失敗。 　　任何經營公司的人，不論事業是否成功， 　　都知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的關聯性。 　　本書提供了一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估你的夢想， 　　也會讓你看到你需要填補的空白處有多大。 　　◎為你的組織量身設計「商業模式」 　　商業模式是以地圖或故事呈現的設計，這些要素集中圍繞在資源、交易、價值創造，當這些要素達成協調、彼此相互配合，便能產生前後一致且說服力十足的敘事，而商業模式就有可能持續進行： 　　（1）資源：是商業模式的原料。記得檢視在你的組織中，有哪些關鍵資源？不論是資產、知識或能力，都必須詳細列出可以取得和必要的資源。 　　（2）交易：是連結的樞紐，指的是連結、結合、交換各項資源。其中，「跨界交易」最為重要，例如向客戶銷售商品、跟供應商買原料，都屬於跨界交易。如果想要評估商業模式，可以從這開始下手。 　　（3）價值：商業模式只有在能「創造」並獲取「價值」時才算成功，因此組織必須要將資源和交易中所蘊含的價值變現並獲取，才能夠獲益、存續及興盛。 　　（4）敘事：優異的商業模式會訴說前後一致、說服力十足，也能實行的故事。當敘事將資源、交易、價值連結在一起時，商業模式本身便能達成協調一致。對一致性的概念有所了解後，就能打造出商業模式地圖和商業模式圖。 　　該如何把資源、交易與創造價值用敘事巧妙地連結起來？ 　　需要哪些工具？什麼架構？怎樣打造？如何調整？ 　　◎你的商業模式資源夠SHaRP嗎？ 　　1.專業化（Specialised）：同樣都是MP3隨身聽，蘋果的iPod為何可以擁有75%的市占率？ 　　2.難以複製（Hard to copy）：可口可樂的優勢在於，具有他人難以複製的商業機密。 　　3.罕見（Rare）：稀少的資源指的可以是資產、不尋常的知識和獨特的能力。 　　4.寶貴（Precious）：有價值的資源是實際可行產品與服務的基石。 　　◎在不同的時機，你可以採取不同的三種基本工具： 　　1.創業前：你可以利用「RTVN架構」洞察商機。 　　2.對於剛起步的事業：「精實畫布」協助你探索最成功的商業模式。 　　3.成長公司：「OBMC商業模式地圖」有效發揮企業中的資源與能力。 　　商業模式是判斷組織是否可長期維持下去的唯一最佳指標。 　　不論你是經驗豐富的高階主管、中階的經理人、小型企業的業主、創業家， 　　或只是對商業和管理有興趣的一般人， 　　只要從頭到尾完成商業模式的週期和分析， 　　就能掌握讓事業維持不墜的關鍵所在。

各界讚譽 獻辭 致謝 關於作者 推薦序：用視覺化方式設計創業夢想 本書內容概要 如何利用本書 前言：商業模式是企業價值主張的核心 第一部 商業模式入門知識 第1章 實際的商業模式 商業模式為何得以成功 創造與獲取價值 在真實世界中進行測試 優異商業模式的構成要素 第2章 商業模式簡史 商業的模式 簡單的商業模式 電子商業模式的混亂情形 商業模式的理論與實務 商業模式圖的降臨 商業模式的未來 第3章 設計商業模式沒有捷徑 設計優異商業模式的障礙 商業模式不是什麼 第4章 目前確知的商業模式十大要點 商業模式會一直存在 商業模式與績效並未有明確關聯 創新的商業模式可以賺大錢 創新的商業模式具有高風險 商業模式無法單獨運作 商業模式只有付諸實行，才能體現其價值 商業模式會改變 商業模式變革並非易事 組織可以測試並實行多個商業模式 新的商業模式無法事先預測未來發展 第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構 第5章 讓資源能為你所用 商業模式資源 你擁有SHaRP資源嗎？ 在商業模式中運用並建立資源 第6章 商業模式中的交易 交易將資源連結在一起 內部交易 跨界交易 外部交易 交易會塑造價值創造 設計商業模式中的交易 第7章 針對價值設計商業模式 設計在優異商業模式中所扮演的角色 找出利害關係人 無形價值 創造並獲取商業模式中的價值 針對價值進行設計 第8章 敘事與商業模式的故事觀點 商業模式敘事會連結起其他要素 敘事具有情節 敘事會創造正當性 利用敘事改變環境 多數組織都沒有創造商業模式敘事 打造商業模式敘事 具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一致 第三部 在適當時機採取正確的商業模式 第9章 創業前商機適用的RTVN架構 一切都在於商機 RTVN商業模式設計 分清商業模式與創新 一切從簡 第10章 新創公司適用的精實畫布 創業與商業模式設計的精實方法 精實畫布 建立精實畫布：電子停車的商機 測試假設 第11章 成長公司適用的商業模式圖 奧氏商業模式圖 資源面向：關鍵合作夥伴、關鍵資源、關鍵活動 交易面向：目標客層、通路、顧客關係 價值面向：價值主張、成本、收益 第12章 商業模式進階 超越基本商業模式 複雜商業模式 平行商業模式 互連商業模式 綜效商業模式 第四部 商業模式創新 第13章 商業模式週期 商業模式週期 疑難排解 （重新）設計 測試 （重新）部署 第14章 商業模式的變革與創新 商業模式變革與商業模式創新的差異 商業模式創新的風險與報酬 商業模式創新的驅力 商業模式創新成功之時 商業模式創新的兩階段計畫 第15章 永續商業模式 拆解「永續商業模式」 衡量永續商業模式 終極永續商業模式會納入時間要素 第16章 回歸商業模式基礎 商業模式為何重要 光有好點子並不夠 商業模式不需要表現「友善」 商業模式不只是關於商業 回歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點 參考資料 索引

推薦序 　　讀著這本書的時候，我回想起我的創業生涯。在創辦並經營五間公司的三十年間，我一次也沒有思考過商業模式。 　　我的第二間公司螺旋刀公司（TomoTherapy）大概不怎麼需要商業模式分析。一切都是受到我們想治癒以往無法治療癌症的熱忱所驅使。或許當時我們夠聰明，或者也許是我們夠幸運。無論如何，螺旋刀公司拯救了上千條性命，也為創辦人和員工賺了不少錢。 　　不過，隨著我一一閱讀本書中的例子，跟著完成學習單時，我發現自己當初可以善加運用書中的知識──用於我自己的創投、我創辦的事業、我給予指點的創業家。 　　任何經營公司的人，不論事業是否成功，都清楚知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的必要關聯性。本書提供了一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估這個夢想，也會讓你看到你需要填補的空白處有多大！ 　　一步步跟著動手做時，你只要完全坦白就行了。別自欺欺人，我的朋友。 　　我同意，商業模式有上百萬種，但大部分都落在為數不多的幾個類型當中。如果你試著要打入成熟產業，那摸清楚競爭對手的商業模式就是必要之舉了。你在花上大把金錢與時間之前，可以先評估自己是否真的握有關鍵的過人之處，得以進入市場，用力把其他人踩在腳下。 　　我們螺旋刀公司進攻的對象，是個根深柢固且有些僵化的產業。我憑著直覺評估了其主流商業模式，看到了巨大的漏洞。數年來，甚至是數十年以來，這個主流商業模式運作自如。它如此成功，以至於核心參與者抱持著漫不經心的輕蔑態度，而不滿意也灰心喪氣的顧客則想要有其他的選擇。於是，我們推出了具有不同願景的新科技。這讓我們有了新的商業模式，以及絕佳的商機。 　　但假如我在當初就有了這本書的話，就會採用更好的商業模式，來創辦我其他的事業了。這麼做，讓我起碼可以免於一兩次栽跟頭和瀕臨失敗的情況。 　　不過，有件事要謹記在心，那就是出色的商業模式也有可能在一瞬間就翻轉成糟糕的商業模式。快速成長的公司會經歷劇烈變化，而你所建立起來的關係也會每天都有不同的發展。顧客、市場、競爭同業、產業都會有所變動，有時還會發生在短時間內。我非常喜歡亞當和傑瑞建議說，要將商業模式分析當成一個週期來看。你要時常回頭去檢查資料、假設、敘事，看看是否都還站得住腳。如果不這麼做，那你大概終究只是在自欺欺人罷了。 　　別害怕改變，這可是能讓事業維持不墜的關鍵所在。好好從頭到尾完成商業模式的週期和分析，看看有沒有漏掉什麼。畢竟，你會想要趁還能改變的現在，先把事情搞清楚，而不是等到為時已晚了，才開始行動。 　　本書也許讀起來簡單易懂，不過其中的架構、分析、學習單可是藏有大量的寶貴知識。它除了提供你用結構式方法，來為你的夢想進行設計，其中的實例和意見對創業家來說可是無價之寶。亞當和傑瑞也許擁有學者的身分，但他們同時也身兼創業家。他們的知識都是來自嚴謹的研究和親身的實務經驗。 　　成功的創業家都從反覆嘗試和痛徹心扉的錯誤中學到許多事。好好利用這些教訓：趁著這個難得的機會，從我們的錯誤中學習。保管好你的商業模式和這本書，留作未來參考之用。相信我，總有一天，在某個地方，一定會派上用場。 保羅．J．瑞克維爾德（Paul J. Reckwerdt） 螺旋刀公司創辦執行長　威斯康辛州麥迪遜

第5章 讓資源能為你所用 你擁有SHaRP資源嗎？ 不是每個組織資源都是優異商業模式不可或缺的一部分。畢竟，許多資源在各個組織中都很常見：紙張、電腦、網路存取、寫作技巧、會計等。換句話說，多數資源是必要但非充分。要怎麼分辨呢？根據由管理學學者進行的研究，比方說柏格． 沃納菲爾（Berger Wernerfelt）、傑恩． 巴尼（Jay Barney）、理查．魯梅特（Richard Rumelt）、伊迪絲．潘羅斯（Edith Penrose）等學者，我們在某種程度上可以鑑別出真正會帶來影響的資源特性。 可以建立優異商業模式的資源具有SHaRP的特性：專業化（Specialised）、難以複製（Hard to copy）、罕見（Rare）、寶貴（Precious）。 圖5.2 顯示，這些特性是如何在資源面向中結合在一起。很重要的一點是，根據組織性質的不同，這些特性的標準在程度上也有所差異。比方說，在高成長的科技公司中，資源的罕見與專業化特性會占據要角，而在地的小型零售店不需要同等程度的獨特性，也能好好經營下去。 ● 專業化 有些組織資源在各種商業模式中都屬於常見的資源。每個組織必須能夠進行交流、管理活動、追蹤成果、獎勵員工，這已經是基本常識了。一般來說，用來完成這些共通目標的資源都很常見：紙張、電腦、人力資源政策等。 有些資源非常專業化。專利和商業機密都是典型的例子。但有時候，資源之所以具有專業化的特性，是因為使用的方法很獨特。全球各地上千家科技公司中，都能找到設計和軟體工程的技能。但在蘋果公司，這些技能在某種程度上是經過充分磨練，並應用來創造格外受歡迎的產品，改變大眾實際使用科技產品的方式。 比方說，自2004年左右起，蘋果公司的iPod產品線在全球MP3播放器的市場就占了約75%。這份成功有一部分是出於公司想保護專屬設計的心態，但其實蘋果結合了設計、軟體及對消費者使用音樂的了解，如此的獨創之舉才是促使產品成功的原因。記得，iPod既不是第一台MP3播放器，也不是最划算的選擇。 一個關於專業化能力的絕佳例子，可見於亞當．薩克里夫（Adam Sutcliffe）的故事。薩克里夫採用獨特的方式，將以人為本的構想和洞見，與臨床環境中的手部衛生挑戰相結合，促使他的創新誕生，也就是Orbel。 薩克里夫利用這項尖端技術，開發出為手部消毒的方法，而這個方法仰賴的就是大家都會在自己的衣服上擦手的直覺反應。Orbel會固定在衣服上，正好就在手自然垂放的位置，這麼一來，想擦手的本能反應，就變成是在清潔雙手，而不是將更多病菌轉移到手上。你可以在本書網站「離題一下」單元的「人性化設計與Orbel」（Human Design and Orbel）中，讀到更多關於薩克里夫和Orbel的故事。 ● 難以複製 有些資源難以複製或模仿。商業機密，像是可口可樂（Coca Cola）的配方，能創造他人難以模仿的長期資源價值。然而，在多數情況下，難以複製的資源都是由於時間或經驗上的累積，才具有優勢。像這樣的資源，傳統上還是可以在獨特的製造組態或製程中找到，在技藝純熟的勞動技能、組織文化和關係管理中也能看到。 ● 罕見 有些資源就是很罕見。物以稀為貴，不過在商業模式中，稀少的資源指的可以是資產、不尋常的知識和獨特的能力。一家醫院可能會投資精密的成像設備，例如核磁共振造影（magnetic resonance imaging, MRI）掃描儀。如果同一個區域內的其他醫院或診所沒有功能比得上的儀器，這項罕見資源就會是醫院在經營方面具有價值的一環。當然，醫院得要有受過訓練的技術人員來操作掃描儀，也要有能解讀掃描結果的醫師才行。罕見資源與其他專業化（以及有時罕見的）資源相結合時，通常才最具有價值。 許多新創科技公司都仰賴關鍵發明者在科學或工程方面的專業技能。細胞物流公司的情況正是如此。全球只有少數人具備如何培養與製造該公司專屬的生物材料這方面知識和專業技能，科技創新家艾瑞克．施穆克博士是其中之一。 罕見也可以指相較之下的結果。就醫院配備核磁共振造影掃描儀的例子來看，罕見的情形是因為當地的核磁共振造影掃描儀很稀少，並不是全球各地的核磁共振造影掃描儀都很少見。全世界還有其他核磁共振造影掃描儀，病人只要走得夠遠，就能享有核磁共振造影掃描檢查的服務。此外，醫院可能也管不了其他設施機構是不是要購買核磁共振造影掃描儀這項科技。 這一點可能也適用於細胞物流公司。基本的細胞培養和製造技術並不獨特，其他人也可以培養出這種材料。對細胞物流公司來說，製程之所以罕見，是因為沒有其他人這樣嘗試過。