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超過二十三萬人次忠實訂閱 「得到」App排行版Top 3人氣專欄 豆瓣讀書4.5星熱烈迴響 劉潤 微軟、百度、海爾等企業策略顧問 私藏商業心法大公開 由微軟、百度、海爾、中遠等知名企業策略顧問——劉潤老師授課,「得到」App人氣專欄精華集結。兩百六十篇文章,分成【商業篇】、【管理篇】、【個人篇】及【工具篇】共計四冊組成的《5分鐘商學院》,本本重磅出擊: ・第一冊【商業篇】,經典商業概念,生活輕鬆運用; ・第二冊【管理篇】,掌握管理方法,績效自然提升; ・第三冊【個人篇】,雕塑自我價值,精實獨立成長; ・第四冊【工具篇】,參悟理論趨勢,跨度過去未來。 繼經典商業概念,《5分鐘商學院》系列再出擊! 高階經理人必讀首選【管理篇】—— 從選人到育人,從管理本質到團隊設計, 65招實戰管理策略,管理祕技輕鬆學成。 員工變「能幹」之前,必須先讓他們「想幹」 地表最強服務業海底撈,如何達成超低人員流動率? ——培訓偏鄉員工熟悉都市生活,成功收服人心。 錯誤的系統設計,會將道德高尚的人變得腐敗 公司茁壯的同時,流程增多,導致創業初期的活力流失? ——依企業發展階段的不同,改變所使用的組織模式,實現全員參與。 讓員工的腳步,跟上你的思路 選人、育人、用人、留人,伯樂應當怎麼招怎麼馴? ——微軟利用「師徒制」,先培訓師傅,再讓師傅帶徒弟融入公司文化。 告訴員工做什麼最弱,告訴員工為何做最強 對人才期望過高,覺得員工不如自己,不滿於員工現有能力和主動性? ——主管需學會放手,並推功攬過,李嘉誠說:「員工的錯就是管理者的錯」。 夢想歸夢想,績效歸績效 願景、使命與價值觀的實踐過程中,在理想和績效間怎麼取得平衡? ——優質、快速、廉價無法兼具,摩托羅拉用六標準差的高質量管理節省近一百四十億美元! 五大管理要點,皆聚焦在複雜程度堪比宇宙的人際關係。 企業怎麼處理與內部的關係,就是如何將各個不同個性的人一一串聯。管理者的角色,則是與這些獨特的個體,共同達成每項無法獨立作業的任務。 管理方法究竟有無規律可循?《5分鐘商學院・管理篇》從管理本質一路到目標履行,深入淺出的例證剖析,簡明扼要解說管理理論,掌握實戰兵器,問題迎刃而解。 本書特色 5大團隊經營絕招x 65招實戰管理策略,給你最有力的管理學Know How! 有理論、有實證、有解法,每篇最末總結概念,提示重點金句。 給主管看門道,給職員看晉升管道,有效提升職場經驗值!
劉潤 潤米咨詢董事長,互聯網轉型專家,擁有23萬+用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。前微軟策略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的策略顧問。 工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。 著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+策略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。
DISARANKAN OLEH
丁菱娟/世紀奧美公關創辦人 何炳霖/cama café 創辦人暨董事長 何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長、《自慢》系列作者 吳曉波/著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人 連啓佑/將能數位行銷創辦人 黃晨皓/PopDaily波波黛莉共同創辦人 楚狂人/全台最大投資教學網站 「玩股網」執行長 雷軍/小米創始人、董事長兼CEO 溫肇東/創河塾塾長、政大科智所兼任教授 羅振宇/羅輯思維和「得到」App創始人 (依姓氏筆劃排序) 各界好評 「傳統二年的MBA教育曾是主流;二十年前曾流行《一分鐘經理人》」;劉潤獨創的《5分鐘商學院》,有廣大的學員,服務不同商管學習的需求。」——溫肇東/創河塾塾長、政大科智所兼任教授 「我在中國的很多商學院講過課,中國的商學教育這些年取得了很大成績,但也有美中不足:占用大家大量的時間,學費還特別貴。所以我在想,能不能有這樣一個產品,能用一盒月餅的錢,把商學院的知識濃縮在每天的服務中提供給你,我覺得這是可以造福很多人的一件事情。近來,這個想法被我的朋友劉潤實現了。劉潤之前是百度、海爾這樣大企業的戰略顧問,他的商學功底和實戰經驗,做這件事非常合適。希望你立刻加入劉潤的《5分鐘商學院》,讓我們一起成長!」——吳曉波/著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人 「我有一個願望,科技不再是奢侈品,每個人都能買得起,每個人都能享受到科技的樂趣。於是,經過一段時間的努力,市場上就有了高性價比的小米手機。現在,我的朋友劉潤也有一個同樣的夢想,他希望辦一個商學院,每個人都能上得起,每天只要花五毛錢,就可以學到實用的商學院知識。於是,他做了高性價比的《5分鐘商學院》。劉潤本人曾經寫過分析小米的書,非常深刻到位,同樣,他對商業的理解也非常透徹。讓我們一起,從《5分鐘商學院》開始,共同成長。」——雷軍/小米創始人、董事長兼CEO 「劉潤的訂閱專欄《5分鐘商學院》上線三個月,就突破了五萬訂閱用戶。他花了很大的力氣,把經典的商業概念和管理方法用大家都聽得懂的語言講出來,而且很多方法都是聽完就直接用得上的招式。堅持聽下來,每天五分鐘,就等於足不出戶上了一所商學院。很多人都在稱讚他的商業功底,我從他身上學到的倒是——什麼方法也比不過建設性的行動力。」——羅振宇/羅輯思維和「得到」App創始人
ISI KANDUNGAN
第一篇 第一章 管理的本質 盡力來自本分,盡心來自善意——激發善意 分錢、花錢和賺錢——設計系統 把合適的人,放在合適的位置上——知人善用 發而不中,行有不得,反求諸己——反求諸己 夢想歸夢想,績效歸績效——面向業績 第二章 管理就是激勵 激勵就是:發現需求,滿足需求——馬斯洛需求層次理論 從「應得的」到「太好了」——激勵保健理論 「跳一跳,搆得著」的獎勵,才是激勵——期望理論 左手激勵,右手壓力——X-Y理論 薪資是否應該透明——公平理論 第三章 系統與團隊設計 老闆做員工的事,員工討論國家大事——責權利心法 考核結果,還是考核行為——分權機制 羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊,還是軍隊——組織模式 內部市場化的組織模式——變形蟲經營 一個員工,不能有兩個老闆——手錶定律 第二篇 第四章 知人善用:選人 找人,是天底下最難的事情——變招為搶 武大郎開店,一個比一個矮——俄羅斯娃娃現象 魚頭美女身,美女頭魚身,你選哪一個——態度決定一切 面試的巨人,行動的矮人——拒絕「面霸」 說回去等消息的,後來給消息了嗎——面試公關 第五章 知人善用:育人 誰跟我談策略,我開除誰——蘑菇管理定律 有人敢欺負你,就報我的名字——師徒制 他是釘子你用錘子,他是螺絲你用起子——情境領導理論 用危機和競爭活化團隊——鯰魚效應 讓員工的腳步,跟上你的思路——班尼斯定理 第六章 知人善用:用人 你是想賣一輩子糖水,還是改變世界——不值得定律 懶,是因為勤奮到沒時間——懶螞蟻效應 把自己的權力關進籠子裡——燙爐法則 你那不叫授權,叫授責——拜倫法則 扔掉心中的錯誤放大鏡——波特定律 第七章 知人善用:留人 沒解僱過員工,不是好管理者——員工流失率 你的公司有「戶口制度」嗎——職業生涯 給你的組織裝一個淨水器——酒與污水定律 多一個朋友,少一個敵人——離職面試 你的公司有「前員工俱樂部」嗎——前員工俱樂部 第三篇 第八章 反求諸己:從員工到經理 人生中的第一個管理問題——古狄遜定理 權力不是領導給的,權力是員工給的——權威接受論 不會把目標翻譯成任務,要你何用——任務分解 打妖怪你去,揹黑鍋我來——推功攬過 親密,但是不能無間——刺蝟法則 第九章 反求諸己:從經理到總監 你的部門有必要存在嗎——獨立的損益表 如無必要,勿增實體——奧坎剃刀 如何防止:一放就亂,一管就死——抓大、放小、管細 坐進你的管理駕駛艙——關鍵績效指標 不但要鎖死目標,更要鎖對目標——目標管理 第十章 反求諸己:從總監到執行長 用一個人的夢想,點燃一群人的理想——願景、使命、價值觀 不要用戰術的勤奮,掩蓋策略的懶惰——策略思考 組織,就是信息流動的方式——組織 如何做出好的決策——決策理論 這不是一個壞問題,但我沒有一個好答案——平衡藝術 第四篇 第十一章 管理須面向業績 優質、快速或廉價,只能選兩樣——專案管理金三角 變態的質量,源自變態的過程管理——六標準差 能用數字講故事的三張報表——財務報表 悲劇裡挖出來的學問——風險管理 你敢管理你的老闆嗎——向上管理 第十二章 管理常見病 無序邀請無序,混亂引發混亂——破窗效應 責任除以二等於零——旁觀者效應 「大企業病」有得治嗎——帕金森定律 別把晉陞當激勵——彼得原理 只要可能出錯,就一定會出錯——莫非定律 第十三章 轉型期的管理 向著懸崖狂奔——企業生命週期 別把正確的方法,用在了錯誤的階段——管理階段 降一半薪資,委以重任,你幹嗎——三個共同體 因為你是微軟的,所以減一分——創業管理 長生不老,不如養兒防老——永續經營
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盡力來自本分,盡心來自善意——激發善意 管理的本質是激發善意,讓員工主動出工、出力、出活。 在《5分鐘商學院‧商業篇》中,我們探討的是企業如何處理與外部的關係;本書中,我們探討的是企業如何處理與內部的關係。外部的世界很精采,內部的世界同樣精采,甚至更為複雜,因為要面對的主體不僅是一條條被驗證的商業邏輯,更是極度不標準化、複雜程度堪比宇宙的——人。 也就是說,我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人,一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。 這聽上去很嚇人。那麼,有沒有被驗證的管理方法呢?這些管理方法有沒有本質規律呢?當然有,「現代管理學之父」彼得・杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)說:管理的本質是激發善意。 可能很多領導都遇到過這樣的情況:有的員工,你盯著的時候,他似乎都在努力工作,可是稍微一轉身,他就上網看小說、逛淘寶、聊微信。也有員工,不上網看小說、不購物,也不聊天,一直在幹活,看上去兢兢業業,但就是不出業績。 第一種情況叫「出工不出力」;第二種情況叫「出力不出活」。 怎麼解決這個問題?讓資訊部門在工作時間阻擋淘寶和微信嗎?這麼多應用程式(App),想關閉是關閉不完的。那麼,流程化管理嗎,規定每個員工每天必須給客戶打三十通電話?考核數量容易,但是怎麼考核語氣、語調、語速呢? 杜拉克說:方法論雖然重要,但是用方法論讓員工「能幹」之前,關鍵是讓他們「想幹」。讓他們想幹,就要激發善意。 號稱「人類已經無法阻止」的著名餐飲公司海底撈,業內流傳著很多關於它的傳說。比如,有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包,結果海底撈員工給他包了一整個西瓜,正如那句詩「我原想收穫一縷春風,你卻給了我整個春天」。 這樣的服務,是任何標準流程都無法具體規定的。員工之所以想盡辦法打動顧客,是因為公司想盡方法打動了員工。 海底撈如何打動員工,激發他們的善意?海底撈的員工,大部分來自農村,公司會培訓他們如何使用自動提款機(ATM)、如何乘坐大眾運輸工具。發薪資時,公司會把一部分錢直接匯給他們的父母,讓父母也感受到這份榮耀。店長離職,就算去了競爭對手那裡,公司也會給他八萬元「嫁妝」。如果是小區經理,給二十萬元;大區經理,送一家火鍋店…… 公司這樣對待員工,稍微有點感恩之心的人,能沒有善意嗎?大家絞盡腦汁,出工、出力、出活。有近萬名員工的海底撈,人員流動率保持在百分之十左右,而中國餐飲業的平均流動率為百分之二八・六。 同樣工作八小時,能做多少事,和一個人的主觀能動性關係巨大。杜拉克認真研究了IBM(International Business Machines)二十年後說:我們不能只僱用員工的雙手,而必須連雙手的主人一起僱用。 激發善意,就是為了「僱用整個人」。如何才能激發善意呢?你從來不可能真正激發一個人,你只能給他一個理由,讓他激發自己。 很多公司都深諳此道。比如京東的老闆劉強東,身價四百億,每年都要選個日子,與倉管、配送人員一起吃果凍,再用果凍杯喝白酒。他甚至還要找一天親自送貨。據說有一次,劉強東視察員工宿舍,看到狹窄的居住環境,他怒了:我們的員工怎麼能住這種地方! 再比如順豐的老闆王衛,快遞員不小心把一輛車刮了,司機下車又打又罵,在網上引起眾怒。王衛公開表態:我王衛向所有朋友聲明,如果這件事不追究到底,我不配再做順豐總裁! 美國九一一事件後,航空業面臨前所未有的災難。一些管理者一邊喊著「員工是企業的最大資產」,一邊迅速裁員,近十萬員工面臨失業。可是,美國西南航空公司決定,即使每天虧損三、四百萬美元,也要堅持避免裁員。西南航空的決定感動了員工,激發了善意。員工們更努力地工作,提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和薪資捐給公司,還有員工在退稅支票上簽字,直接將錢轉到公司名下。 盡力來自本分,盡心來自善意。 我們從一個基本的問題開始:管理的本質到底是什麼?是更科學的流程,還是更團結的人心?彼得・杜拉克認為,管理的本質是激發善意,「我們僱用的不是人的雙手,而是整個人,包括他的腦和他的心」。關於如何激發善意,管理學者們有很多研究,比如馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論、赫斯柏格(Frederick Herzberg)的激勵保健理論等,我們會在後文詳細講述。 【劃重點】 激發善意 管理的本質是激發善意。公司僱用的不是人的雙手,而是整個人,包括他的腦和他的心。 羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊,還是軍隊—— 組織模式 每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。 我是某企業的高級商業顧問,剛認識它的創始人時,公司才幾十人,現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺,如今的公司遠不如創業時那麼有活力了,公司正在變成他們曾經痛恨的樣子:組織愈來愈大,流程愈來愈多,考核愈來愈複雜,於是很想「回歸創業」。 但回得去嗎?這就像很多人成年後,總懷念孩提時代的純真,希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。只有適合當下的,才是最好的。 基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木,搭建出來的幾種典型的組織模型有:羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。 什麼是羽毛球雙打模式? 如果你看過羽毛球雙打比賽,就會發現,兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工,規定誰一定是前場,誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制,考核兩名選手的是最終結果——是否贏得比賽,而不是自身行為——你接到多少球,我接到多少球。 那麼,用什麼來黏合這兩塊獨立的積木,使之成為組織呢?用信任。 兩位球員每天一起生活,一起訓練,非常默契;贏了球一起慶祝,輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木,黏合為一個配合默契的組織。 對應到企業中,這種基於信任的黏合適合小企業,員工之間很難有非常明確的分工,所以不考核每個人的自身行為,只考核整個組織的最終結果。這個階段,管理者的風格通常是「你們好好幹,我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。 什麼是足球隊模式? 足球比賽就要複雜得多了。你不能把十一個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔,說:「你們好好踢,贏了不會虧待大家。」這樣的話,估計十一個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中,就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工,但也有很強的自主性。 那麼,用什麼來黏合分工明確,同時也很依賴自主性的十一塊職能積木呢?用策略。