Maklumat Produk
Description
MAKLUMAT PRODUK
《未来公司》是全面揭示Uber商业帝国内部运营细节的作品。在硅谷,没有任何公司比Uber更有野心。 全球分享经济形象人Uber和其创始人卡兰尼克都以面对竞争对手时的好战、无情和铁腕而闻名。他们蔑视监管机构,把出行行业搅了个底朝天,还引起了公众对司机的争议……他们重塑了消费者的一种根深蒂固的行为——不搭陌生人的车。 《财富》杂志执行主编亚当•拉辛斯基,深入探究了卡拉尼克的雄心,并探索了Uber的起源,以及它是如何获得指数级增长,扩张到不同行业的。 拉辛斯基对卡兰尼克和Uber内部人士进行了访谈——这些人跟他分享了有关Uber内部运营和外部竞争的细节。他还研究了该公司在中国的战略布局,以及Uber与谷歌、特斯拉、来福车和通用汽车在自动驾驶汽车领域的竞争。拉辛斯基甚至当了一回Uber司机,亲身体验从事这个职业的感受。 由于令人咋舌的估值,以及在全球的迅速扩张,Uber已经多次登上新闻头条。这本书全景记录了Uber的成长历程,也讲述了它想要征服未来的野心。
亚当·拉辛斯基 《财富》杂志执行主编,《财富》科技头脑风暴大会总监,财富论坛联合主席。2012年《纽约时报》畅销书《苹果内幕》(Inside Apple)一书作者。 他和妻子、女儿一起住在旧金山。
ISI KANDUNGAN
吴伯凡推荐序 / V 01 比特与原子 / 001 优步是“零工经济”下的领军者, 它机智地把公司技术与他人资产(汽车) 及劳动力相结合, 付给他人独立承包人的费用,而不必在员工补贴上花费更多。 02 宿舍里的创业者 / 029 团队尽管在业务方面经验欠缺,但是在给公司命名上倒很有一套。他们想到了Scour, 用它来描述这个能在全网搜索MP3文件(后期甚至还能搜索视频文件),还能筛掉无用信息的工具,真是再亮眼不过了。 03 “轻资产”策略 / 049 经过年轻时候的这些历练, 卡兰尼克还没创业就已经尝过失败的滋味。 他知道了会讲故事的重要性, 学会了表演的艺术, 还体会了低三下四请人资助时受到的白眼。 他正在一步步成长为真正的企业家。 04 时机刚刚好 / 073 卡兰尼克凭借自己的口才天赋和得来不易的商业头脑—《卫报》 曾形容他“说起话来像打机关枪, 思考起来却像个商人” —很快就进入了角色。 05 为什么不能直接从手机上叫车呢 / 089 坎普站在第二大街和南方公园大街的交汇处, 手里拿着 iPhone, 眼看着赴约就要迟到。 这时候, 他突然灵光一现, 想到了后来尽人皆知的一个点子。“我在想,‘为什么不能直接从手机上叫车呢?’” 06 西雅图遍地是极客 / 113 2010 年秋天, 特拉维斯•卡兰尼克决定接手优步, 当时公司规模还不大, 只在旧金山一座城市运营了四个月。 整个 9 月, 在卡兰尼克争取担任首席执行官期间,UberCab 共搭载了 427 名乘客。 07 艰难时刻 / 139 所有人,包括出租车公司、监管部门、政治家、竞争对手、记者、 公司旗下的司机, 甚至女性, 都完全有理由对优步的所作所为感到愤愤不平。 08 优步无处不在 / 169 几乎从一开始, 卡兰尼克对优步的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。 对他来说, 这个物流平台能运送的对象可不仅仅是人。 09 真实的体验 / 193 但是, 优步却似乎在完善客户服务方面无能, 至少在那些想借其谋生的司机看来,这点并不尽如人意。 10 布局无人驾驶 / 213 优步团队在匹兹堡的卡内基梅隆大学发掘到几个研究人员, 他们还创立了卡内基机器人公司。 优步悄悄买下这家公司,并把它作为无人驾驶汽车研究的核心地带。 11 “合适的选择” / 231 2016 年 5 月, 滴滴和优步之间的竞争进入白热化阶段, 滴滴甚至拿到了苹果公司10 亿美元的投资。 这个智能手机兼电脑制造商在中国业务规模巨大, 因而有充足的理由想要在中国交到朋友。 12 对未来下注 / 247 卡兰尼克很清楚这一点, 即“公司创始人兼总裁要想成功,必须是浑蛋”。他反对这种看法, 但所谓的“反对” 也不过是不痴迷于此而已。
KATA PENGANTAR
吴伯凡推荐序 分享经济的本质 成功的创业往往有一个共同特点:早在正式注册一家创业公司之前,创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为,种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力,都可能是在悄无声息累积你的“底子”。换言之,看似“从0到1”的成功,放大来看常常是从0.1到1。的创业之所以失败,很可能是因为你完全从0开始,没有不自知地打“底子”,或者说积下的“阴德”不够。但这不要紧,很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。 遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”,从而觉得自己一无是处。其实你很可能只是输在某些环节,或者说,成功需要太多的要素,而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。随着时间的推移和场景的变换,那些缺失的要素悄悄出现,不合时宜的产品和服务突然恰逢其时,横空出世。 优步的创业史就是一个生动的例子。 熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster悲壮失败的故事。肖恩•范宁创办的网站Napster,是早期的免费共享音乐网站(CD转换成MP3格式后交换),因为涉及侵权等问题,被唱片公司控告,一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。 今天我们才意识到,Napster正是共享经济的渊薮。细究起来,Napster并不是凭空创造的。它可以追溯到优步创始人特拉维斯•卡兰尼克首次创业时做的Scour。1997年,互联网兴起,当时在个人电脑上还没有防火墙一说。加州大学洛杉矶分校宿舍中,所有安装Windows系统的电脑都在同一个网络系统当中,相互关联。令人震惊的是,电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流,还能不输密码就实现所有用户文件共享。 所以,有计算机专业的学生在想,如果能开发一种程序,可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件,然后再为搜索结果做好索引,一定会大受欢迎。于是,Scour诞生了。 Scour网站十分简单,又易上手,它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD的大学生而言,这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形,利用他人的资源获取自身的商业利益,后来的优步不过是Scour的翻版,只不过音乐换成了汽车。 特拉维斯•卡兰尼克带领Scour不断壮大。然而,几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端,然后自己找到破解良方,稍作创新,就能取得显著成效。 Scour允许用户查看其资源库的音乐储备。然而,用户若要播放想听的歌曲,则需要请求访问。其间就会触发文件传输,经由互联网从一位用户传给另一位,这不仅需要传输时间,而且访问量一旦过大,另一端就会直接崩溃。 一位叫肖恩•范宁的Scour用户,想明白了Scour遗漏的一环。于是在Scour建立18个月后,1999年5月,肖恩•范宁创立了一个更完善的音乐分享平台—Napster。歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样,Napster一炮而红,甚至成了文化交流的一部分。 共享经济的本质,是激活大量的冗余产权,把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒,成为丰富的公共资源,同时又不触动原有的产权归属。资源总量(所有权)并没有增加,但社会可利用的资源(使用权)成倍增加,从而在大大增加公共福祉的同时,也增加产权所有者的收益。 共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。 我们知道,所谓创新,就是建立新的生产组合,让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。换言之,创新就是建立一个新的方程式,把既有的资源作为常量“代入”这个新方程式,获得一个大得惊人的“得数”。 共享经济就是一种神奇的新方程式。我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。 比如说,在很多小区都能看到的快递柜,就包含着共享经济的原理。想象一下,如果是每家都有一个专用快递柜,那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大,使用起来很方便,原因就是它是给用户动态分配格子,以使用权代表所有权,以少量的资源满足了大量用户的需求。 这本书提到了一个很有意思的观点:颠覆性技术和商业模式将导致贫富不均越来越严重。其基本逻辑说起来也不复杂。 颠覆性应用的杀伤力巨大,但成本也相当高昂。创意诚可贵,但创意变成在技术上可操作的“发明”,需要消耗大量的资本,包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。许多发明在技术上看起来挺美,在商业上却血本无归。从发明到创新,要经过一次次试错、淘汰、迭代。我们看到的成功的产品和商业模式,不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”,是用巨大的成本赎出来的。 这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏,但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会永久性出局,而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰,遭遇“闪 失”也就成了一种宿命。这有点类似于赌客和赌场的关系。资金供给的巨大差异,从一开始就决定了二者之间是不对称博弈。即使单次赌局中不存在作弊,但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。 颠覆性创新具有赢家通吃的特点,其收益是巨大的,但颠覆性创新是多次博弈游戏,这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。对于没有源源不断的资本来赋能、只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家(散户)来说,“先驱成先烈”是其宿命。 在优步壮大的过程中,我们看到资本的力量。尽管优步现在仍然没有赢利,但并不妨碍它能持续获得资本的投入。 资本也会失败,可能98%的投入都会失败,但是只要有2%的成功,就能获得远大于50倍、100倍的回报。光看贼吃肉,不见贼挨打,而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。所谓“小气鬼”,其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维,是因为他的资本量太小,一旦失手就一无所有,换言之,散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元?经济学中有个强网络效应的概念可以解释。优步一旦建立起强大的网络,不仅可以运送人,还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务,该项业务已实现赢利。同时,优步也着眼于未来,持续对无人驾驶进行投入,一旦无人驾驶技术成熟,就可以大幅度降低运营成本。 正如《从0到1》的作者彼得•蒂尔说的,商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大,强者恒强,尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标,当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。这本书,就是以优步为例,讲述了这样一个旅程,读来让人兴奋,中间又夹杂着沮丧和惊悚。重要的是,它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。