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★ 全球狂銷1200萬冊《被討厭的勇氣》岸見一郎最新領導對話★ 你不必失控，也不用事必躬親， 也能下屬自動自發高效率，主動解決工作難題，不被討厭安心當主管！ 下屬叫不動、老犯一樣的錯、業績沒辦法成長， 你是否也扮黑臉扮到心好累？ ▌你是用「情緒」還是「對話」在溝通？ 當主管最棘手的問題往往源自帶人，即使自己再專業，卻不一定能管得動部屬。鞭子與胡蘿蔔沒有用，面對多元的成員，只要用愛心說真話，不大動肝火也能引導下屬自發工作，讓所有的執行都順利── ‧不斥責：即使是正確的建議，也會因為主管的情緒用字，讓部屬覺得「我被罵了」而無法由衷落實專案，或給予不同意見。 ‧不讚美：誇獎是上對下的情境之一，與其稱讚不如表達謝意，讓部屬能理解「我們共同承擔」，而不是「上下關係」，更能促進團隊心理安全感。 ‧不命令：威逼式的命令不但無法幫助事情推進，更會讓人心生畏懼與反彈，該說的話只要用堅定的態度明確地說，就能讓人更願意接受並事半功倍。 ▌共感無階級世代 高壓的權威管理即使有一時成效，也容易引發高流動率或職場霸凌等問題，無法長久。阿德勒的理念認為，好的領導不是威逼利誘來推動員工，而是建立一個可以讓自律的員工靠自己的力量工作下去的環境。站在平等的角度，同理並肯定員工內在的價值，才是現下無階級世代願意共好的職場選擇。 ▌日本高效團隊都在用的不內耗、低離職指標原則 阿德勒的管理並非過度理想化的領導論，而是被高效頂尖企業貫徹的領導核心。透過作者與三名執行阿德勒管理的日本頂尖新生代企業家對談，鼓勵新世代領導者只要善用平權與語言的力量，即使股價大跌，離職率高達28%，也能因為導入阿德勒管理學大幅翻轉營收、顛覆團隊氣氛，再創高價值。 平等的職場關係才是所有領導的基礎核心，所謂的領導並不需要權威或刻意經營，而是即使沒有人引領，組織仍自如運作。透過本書能幫助你： ‧不用動怒、威嚇也能收到高成效。 ‧不用誇讚、利誘，也能驅動員工站在你的角度思考並積極處理問題。 ‧不用時刻緊盯提醒，部屬就自動自發，甚至還反饋好的建議。
岸見一郎 1956年生於京都，哲學家。京都大學文學研究科博士課程修畢，主修西洋古代哲學。 著有《被討厭的勇氣》、《被討厭的勇氣二部曲完結篇》、《我只是敢和別人不一樣》、《幸福之書》、《為愛徬徨的勇氣》、《人生雖苦，但還是值得活下去》、《面對父母老去的勇氣》。 另有《阿德勒心理學講義》、《自卑與超越》等譯作。
小野田鶴 日經商務週刊（Nikkei Business）副編輯長。東京大學法學部畢業後，進入日經BP公司。曾擔任日經餐廳月刊（Nikkei Restaurant）記者等，後於日經頂尖領導人月刊（Nikkei Top Leader）編輯部負責企畫、編輯附錄書籍。2020年起負責日經商務週刊附錄書籍。著有《和星野佳路一起思考的家族企業教科書》（日經BP）。
李貞慧 臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書。 擅長中日對譯，目前專職從事金融商業、醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、美容等口筆譯工作。
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吳家德 ▌NU PASTA 總經理、職場作家 周品均 ▌唯品風尚集團 執行長 謝文憲 ▌企業講師、職場作家 「幸福就是：你喜歡的工作，剛好適合你」，而「領導者的工作，正是一種刻意選擇的幸福方式。」我很認同作者的想法，我更要強調：「領導就是一種服務，用服務思維取代任務思維，打造更多人願意投入的幸福環境，就是領導者的職志。」 「勇氣不是無懼，而是明知畏懼，還會大步向前的人。」而好的領導者，就是這類刻意選擇服務思維、捨我其誰的典範者。 謝文憲 ▌企業講師、職場作家
TABLE OF CONTENT
前 言 用勇氣領導學開啟幸福領導 PART1 和沒有自信領導人的對話 序 章 如何扮演好的領導者 第1章 職場人際關係之於管理的影響 第2章 領導人如何面對多元的成員？ 第3章 中階主管「身為部下的煩惱」 PART2 和想改變社會的「創業家」之間，關於領導的對話 第1章 與Cybozu 社長青野慶久之間的對話 第2章 和Euglena 社長出雲充之間的對話 第3章 Kayac 執行長柳澤大輔之間的對話 阿德勒心理學與哲學、經營學的交會點 結 語 開創對等關係的職場
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
前言 用勇氣領導學開啟幸福領導 「當主管好辛苦。」 「我一點也不想當主管。」 現今這個時代，有這種想法的人很多。然而沒有人領導，組織就無法運作。 研究阿德勒心理學的哲學家岸見一郎表示，他想肯定認為當主管好辛苦、一點也不想當主管的這些人的存在。 因為主管的工作雖然很有價值，但也的確不是一份簡單的工作。一旦了解這份工作的難處，退縮不前是人的正常反應。所以岸見一郎表示，比起那些因為這份工作可以出人頭地而高興不已的人，退縮不前的人反而才能成為好的領導人。 而針對當上主管後的各種疑難雜症，由岸見老師擔任「業師」為大家解惑。本書就是這些對話的記錄。領導人的煩惱舉例如下： • 過去的工作表現受到肯定而被指名當主管，我覺得很高興。可是一想到接下來自己是否真能承擔起主管的重責大任，我就很不安。 • 自己無心的發言或行動，會不會不小心傷了部下，變成職權騷擾啊？ • 如何面對沒有責任感的年輕人、資深的老頑固等多樣化的部下，並讓他們發揮長才呢？ • 為了達成高層交辦的營收獲利目標，必須強迫部下做事，夾在中間二面不是人。 • 努力往上爬的上司或同事無心的言行，讓我覺得受傷。 我想許多領導人都曾體驗過這樣的難處，但這些問題都沒有標準答案，不能說只要這麼做就能解決。一樣米養百樣人，如果今後的組織要存活，必須充分活用多樣性的話，這些問題當然會以個別具體的不同形式呈現出來。 不過身為哲學家的「業師」岸見老師則主張，這其中存在著原理原則。有一個重要的前提── • 主管與部下是對等關係。 主管與部下不過是角色不同，但卻是立場對等的人。 說到這裡可能有人覺得「部下」這個用字有點怪，因為部下這個字就是以上下關係為前提。明明主張立場對等，卻用有上下關係含意的領導人和部下這種詞彙，這不是很矛盾嗎？的確也有企業領導人對我提出這樣的意見。 「我以為領導人這個字表示有引領成員能力和意願的人，和職位無關。用﹃部下﹄這個詞對應領導人，我總覺得有點怪。把團隊成員當成﹃部下﹄的人，是不是表示他還不算是真正的領導人呢？」我覺得他的想法沒錯。 然而在編纂本書時，我發現許多主管敞開心胸，對老師暢談身為領導人的煩惱，他們雖然也希望領導人和部下雙方處於對等的關係，卻不自覺地受到以上下關係為前提的組織結構與習慣，或社會意識的深厚影響。為了傳達這個切身的現實狀況，本書原則上會使用「領導人與部下」的表現方式。等到全體社會今後朝著人與人的關係更為對等的方向發展，或許這樣的用字遣詞自然就會改變。 回到本書主題。老師主張領導人必須遵守以下三大原則，才能做出「領導人與部下是對等關係」的邏輯結論。 • 不斥責部下。 • 不稱讚部下。 • 不命令部下。 對於這樣的主張，我想很多人都覺得疑惑不解。不斥責、不稱讚、不命令，這樣真的能做好領導人的工作嗎？再進一步來說，不斥責、不稱讚、不命令，那領導人還剩下什麼應該做的事呢？老師的主張到底希望領導人扮演什麼角色呢？ 反之我想可能也有人不覺得驚訝。老師的主張其實和近年來經營的世界中常聽到的「僕人式領導」（Servant Leadership）或「賦權」（Empowerment）、「心理安全感」等詞彙所表現的領導人與組織的理想樣貌多所重疊（本書之後將說明這一點）。 事實上許多人聽了老師建議後，解決了身為領導人的煩惱與疑問，其中不乏創業後讓組織成長茁壯，成為成功經營者的人。想了解這一點的人，可以立刻翻閱本書內容。第一部彙整了老師回答第一線領導人煩惱的內容，第二部則是老師與三位創業家的對話。 不過在這些內容之前，我想先整理老師對於「當主管好辛苦」、「我一點也不想當主管」的考察與建議。 ■ 當領導人為什麼辛苦？ 我想現代組織對於領導人的要求如下。 • 整頓一個幸福的環境，讓部下（或成員）能發揮創造力，並使其覺得工作有價值。 在這樣的現代組織中，如果有人有：「我一點也不想當主管」、「當主管好辛苦，我想放棄」的想法，老師說主要有二種可能性。 第一種可能性就是在當領導人之前，就已經覺得工作很辛苦了。 另一種可能性就是在擔任領導人之前可以感受到的工作價值，或透過工作得到的幸福，在當上領導人之後卻喪失了。 我們先來想想前者的例子。透過工作可以得到的幸福，老師說是「貢獻感」。「自己可以幫上別人的忙」，這種想法讓人覺得幸福。進一步來說，不限於工作，所有的幸福都來自貢獻感，這就是阿德勒心理學的想法。而工作上的貢獻感與幸福，應該也可以用「工作價值」、「工作意義」來表現。
