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創新的10個原點 拆解2000家企業顛覆產業規則的創新思維
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你的未來值多少?:像精算師一樣思考,估算出最適合自己的選擇
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從卓越到長青的關鍵決策:標竿龍頭企業屹立20年的制勝心法
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★ 全球狂銷1200萬冊《被討厭的勇氣》岸見一郎最新領導對話★ 你不必失控,也不用事必躬親, 也能下屬自動自發高效率,主動解決工作難題,不被討厭安心當主管! 下屬叫不動、老犯一樣的錯、業績沒辦法成長, 你是否也扮黑臉扮到心好累? ▌你是用「情緒」還是「對話」在溝通? 當主管最棘手的問題往往源自帶人,即使自己再專業,卻不一定能管得動部屬。鞭子與胡蘿蔔沒有用,面對多元的成員,只要用愛心說真話,不大動肝火也能引導下屬自發工作,讓所有的執行都順利── ‧不斥責:即使是正確的建議,也會因為主管的情緒用字,讓部屬覺得「我被罵了」而無法由衷落實專案,或給予不同意見。 ‧不讚美:誇獎是上對下的情境之一,與其稱讚不如表達謝意,讓部屬能理解「我們共同承擔」,而不是「上下關係」,更能促進團隊心理安全感。 ‧不命令:威逼式的命令不但無法幫助事情推進,更會讓人心生畏懼與反彈,該說的話只要用堅定的態度明確地說,就能讓人更願意接受並事半功倍。 ▌共感無階級世代 高壓的權威管理即使有一時成效,也容易引發高流動率或職場霸凌等問題,無法長久。阿德勒的理念認為,好的領導不是威逼利誘來推動員工,而是建立一個可以讓自律的員工靠自己的力量工作下去的環境。站在平等的角度,同理並肯定員工內在的價值,才是現下無階級世代願意共好的職場選擇。 ▌日本高效團隊都在用的不內耗、低離職指標原則 阿德勒的管理並非過度理想化的領導論,而是被高效頂尖企業貫徹的領導核心。透過作者與三名執行阿德勒管理的日本頂尖新生代企業家對談,鼓勵新世代領導者只要善用平權與語言的力量,即使股價大跌,離職率高達28%,也能因為導入阿德勒管理學大幅翻轉營收、顛覆團隊氣氛,再創高價值。 平等的職場關係才是所有領導的基礎核心,所謂的領導並不需要權威或刻意經營,而是即使沒有人引領,組織仍自如運作。透過本書能幫助你: ‧不用動怒、威嚇也能收到高成效。 ‧不用誇讚、利誘,也能驅動員工站在你的角度思考並積極處理問題。 ‧不用時刻緊盯提醒,部屬就自動自發,甚至還反饋好的建議。
岸見一郎 1956年生於京都,哲學家。京都大學文學研究科博士課程修畢,主修西洋古代哲學。 著有《被討厭的勇氣》、《被討厭的勇氣二部曲完結篇》、《我只是敢和別人不一樣》、《幸福之書》、《為愛徬徨的勇氣》、《人生雖苦,但還是值得活下去》、《面對父母老去的勇氣》。 另有《阿德勒心理學講義》、《自卑與超越》等譯作。
小野田鶴 日經商務週刊(Nikkei Business)副編輯長。東京大學法學部畢業後,進入日經BP公司。曾擔任日經餐廳月刊(Nikkei Restaurant)記者等,後於日經頂尖領導人月刊(Nikkei Top Leader)編輯部負責企畫、編輯附錄書籍。2020年起負責日經商務週刊附錄書籍。著有《和星野佳路一起思考的家族企業教科書》(日經BP)。
李貞慧 臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士,取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書。 擅長中日對譯,目前專職從事金融商業、醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、美容等口筆譯工作。
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吳家德 ▌NU PASTA 總經理、職場作家 周品均 ▌唯品風尚集團 執行長 謝文憲 ▌企業講師、職場作家 「幸福就是:你喜歡的工作,剛好適合你」,而「領導者的工作,正是一種刻意選擇的幸福方式。」我很認同作者的想法,我更要強調:「領導就是一種服務,用服務思維取代任務思維,打造更多人願意投入的幸福環境,就是領導者的職志。」 「勇氣不是無懼,而是明知畏懼,還會大步向前的人。」而好的領導者,就是這類刻意選擇服務思維、捨我其誰的典範者。 謝文憲 ▌企業講師、職場作家
TABLE OF CONTENT
前 言 用勇氣領導學開啟幸福領導 PART1 和沒有自信領導人的對話 序 章 如何扮演好的領導者 第1章 職場人際關係之於管理的影響 第2章 領導人如何面對多元的成員? 第3章 中階主管「身為部下的煩惱」 PART2 和想改變社會的「創業家」之間,關於領導的對話 第1章 與Cybozu 社長青野慶久之間的對話 第2章 和Euglena 社長出雲充之間的對話 第3章 Kayac 執行長柳澤大輔之間的對話 阿德勒心理學與哲學、經營學的交會點 結 語 開創對等關係的職場
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
前言 用勇氣領導學開啟幸福領導 「當主管好辛苦。」 「我一點也不想當主管。」 現今這個時代,有這種想法的人很多。然而沒有人領導,組織就無法運作。 研究阿德勒心理學的哲學家岸見一郎表示,他想肯定認為當主管好辛苦、一點也不想當主管的這些人的存在。 因為主管的工作雖然很有價值,但也的確不是一份簡單的工作。一旦了解這份工作的難處,退縮不前是人的正常反應。所以岸見一郎表示,比起那些因為這份工作可以出人頭地而高興不已的人,退縮不前的人反而才能成為好的領導人。 而針對當上主管後的各種疑難雜症,由岸見老師擔任「業師」為大家解惑。本書就是這些對話的記錄。領導人的煩惱舉例如下: • 過去的工作表現受到肯定而被指名當主管,我覺得很高興。可是一想到接下來自己是否真能承擔起主管的重責大任,我就很不安。 • 自己無心的發言或行動,會不會不小心傷了部下,變成職權騷擾啊? • 如何面對沒有責任感的年輕人、資深的老頑固等多樣化的部下,並讓他們發揮長才呢? • 為了達成高層交辦的營收獲利目標,必須強迫部下做事,夾在中間二面不是人。 • 努力往上爬的上司或同事無心的言行,讓我覺得受傷。 我想許多領導人都曾體驗過這樣的難處,但這些問題都沒有標準答案,不能說只要這麼做就能解決。一樣米養百樣人,如果今後的組織要存活,必須充分活用多樣性的話,這些問題當然會以個別具體的不同形式呈現出來。 不過身為哲學家的「業師」岸見老師則主張,這其中存在著原理原則。有一個重要的前提── • 主管與部下是對等關係。 主管與部下不過是角色不同,但卻是立場對等的人。 說到這裡可能有人覺得「部下」這個用字有點怪,因為部下這個字就是以上下關係為前提。明明主張立場對等,卻用有上下關係含意的領導人和部下這種詞彙,這不是很矛盾嗎?的確也有企業領導人對我提出這樣的意見。 「我以為領導人這個字表示有引領成員能力和意願的人,和職位無關。用﹃部下﹄這個詞對應領導人,我總覺得有點怪。把團隊成員當成﹃部下﹄的人,是不是表示他還不算是真正的領導人呢?」我覺得他的想法沒錯。 然而在編纂本書時,我發現許多主管敞開心胸,對老師暢談身為領導人的煩惱,他們雖然也希望領導人和部下雙方處於對等的關係,卻不自覺地受到以上下關係為前提的組織結構與習慣,或社會意識的深厚影響。為了傳達這個切身的現實狀況,本書原則上會使用「領導人與部下」的表現方式。等到全體社會今後朝著人與人的關係更為對等的方向發展,或許這樣的用字遣詞自然就會改變。 回到本書主題。老師主張領導人必須遵守以下三大原則,才能做出「領導人與部下是對等關係」的邏輯結論。 • 不斥責部下。 • 不稱讚部下。 • 不命令部下。 對於這樣的主張,我想很多人都覺得疑惑不解。不斥責、不稱讚、不命令,這樣真的能做好領導人的工作嗎?再進一步來說,不斥責、不稱讚、不命令,那領導人還剩下什麼應該做的事呢?老師的主張到底希望領導人扮演什麼角色呢? 反之我想可能也有人不覺得驚訝。老師的主張其實和近年來經營的世界中常聽到的「僕人式領導」(Servant Leadership)或「賦權」(Empowerment)、「心理安全感」等詞彙所表現的領導人與組織的理想樣貌多所重疊(本書之後將說明這一點)。 事實上許多人聽了老師建議後,解決了身為領導人的煩惱與疑問,其中不乏創業後讓組織成長茁壯,成為成功經營者的人。想了解這一點的人,可以立刻翻閱本書內容。第一部彙整了老師回答第一線領導人煩惱的內容,第二部則是老師與三位創業家的對話。 不過在這些內容之前,我想先整理老師對於「當主管好辛苦」、「我一點也不想當主管」的考察與建議。 ■ 當領導人為什麼辛苦? 我想現代組織對於領導人的要求如下。 • 整頓一個幸福的環境,讓部下(或成員)能發揮創造力,並使其覺得工作有價值。 在這樣的現代組織中,如果有人有:「我一點也不想當主管」、「當主管好辛苦,我想放棄」的想法,老師說主要有二種可能性。 第一種可能性就是在當領導人之前,就已經覺得工作很辛苦了。 另一種可能性就是在擔任領導人之前可以感受到的工作價值,或透過工作得到的幸福,在當上領導人之後卻喪失了。 我們先來想想前者的例子。透過工作可以得到的幸福,老師說是「貢獻感」。「自己可以幫上別人的忙」,這種想法讓人覺得幸福。進一步來說,不限於工作,所有的幸福都來自貢獻感,這就是阿德勒心理學的想法。而工作上的貢獻感與幸福,應該也可以用「工作價值」、「工作意義」來表現。