從A到A＋：企業從優秀到卓越的奧祕（暢銷新裝版）

　　「優秀」是「卓越」之敵！ 　　這不只是企業要面對的問題，也是人類共通問題。 　　全球狂銷超過2,200萬冊經典鉅作， 　　帶領企業與個人看見盲點、邁向卓越！ 　　全球企業推崇影響最深商管書 　　●亞馬遜總裁貝佐斯採用《從A到A+》中的原則，建立組織營運的良性迴圈，造就今日的亞馬遜奇蹟。 　　●英特爾、蘋果、微軟、星巴克、嬌生等知名公司深受本書影響，推動企業改造。 　　管理大師彼得‧杜拉克盛讚： 　　這部經過嚴謹研究、寫作又極出色的著作，推翻了許多目前流行的管理概念──從吹捧超人執行長、崇拜資訊科技到購併熱等。平庸的公司或許無法靠這本書提升競爭力，但本書應該能幫助已具競爭力的公司躍升至卓越境界。 　　柯林斯花了五年時間，從1435家企業篩選出11家從優秀到卓越的公司，抽絲剝繭分析之後，透過本書指出他們成功的關鍵與祕訣，這些祕訣包括： 　　●第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的人格特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身。 　　●先找對人，再決定要做什麼：柯林斯團隊原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，然後才釐清該把車子開往哪個方向。 　　●面對殘酷現實，但絕不喪失信心：所有從「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。因此，領導人必須塑造能聽到真畫且不掩蓋事實的企業文化。 　　●刺蝟原則：從優秀躍升到卓越，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則不是目標、策略或意圖，而是深入的理解。 　　●強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。 　　●以科技為加速器：「從優秀到卓越」的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。柯林斯發現，「從優秀到卓越」的公司會把科技當做動力加速器，而不是啟動器。 　　●飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。 　　這些祕訣不僅是從優秀到卓越的恆常法則，而且是可以學習的。任何組織都有可能變成卓越公司，只要用心研讀本書，就會找到許多可以應用於公司（無論公司大小或新創公司）及個人生涯規畫的實用法則。價值投資人更可以依循這些法則，進行「人」、「能力圈」及「護城河」三項選股要素的質化分析，找到最具潛力成長標的。

　　Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點創辦人） 　　Mr. Market 市場先生（財經作家） 　　丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人） 　　于為暢（資深網路人、個人品牌教練） 　　艾蜜莉（財經作家） 　　何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長） 　　林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 　　林以涵（社企流執行長） 　　林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 　　洪雪珍（斜槓教練） 　　張孝威（竹科廣播董事長） 　　張國洋（《大人學》共同創辦人） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　雷浩斯（價值投資者、財經作家） 　　楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師） 　　齊立文（《經理人》月刊總編輯） 　　鄭志凱（矽谷Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人） 　　盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 　　謝文憲（企業講師、作家、主持人） 　　Mr.Market市場先生（財經作家） 　　優秀，是卓越的敵人。當現狀不錯時，我們往往會認為自己現在的方法是最好的，甚至是業界最優秀的，這時你很難再聽進任何建議，甚至失去了成長的動力，結果就是遲早有一天將會被超越。 　　《從A到A+》並不是教你如何選出好的投資標的，具備了書中提到的能力特質也不保證企業未來必然卓越。我認為它最大的價值是透過大量的研究傳承經驗，幫我們避開前人的錯誤，找到自己忽略的盲點。 　　丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人） 　　當年《從A到A+》這本書問世的時候，幾乎是每家公司領導人必讀的一本教科書，也是企業讀書會上指定的長青書。 　　讓我思考如何成為一家有願景、理念和價值觀的公司，並開始著手建立企業文化，這本書幫助我在經營公司上獲得很大的啟發。 　　很高興這本書能夠重新改版，讓新世代的年輕人有機會閱讀。好的書不會消失，也不退流行，它永遠像一盞明燈指引著想要追求好還要更好的人。 　　林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 　　柯林斯的研究與思想，在我學習成為第五級領導人的路上影響甚鉅。他的三環交集、推動飛輪、人才優先、面對殘酷現實等世界觀，是我每天思考策略、決定工作先後最仰賴的心理模型。從十八年前第一次擔任新創中國分公司總經理，到後來創辦 AppWorks，到現在接手市值四千億的台灣大，《從A到A+》一直在我身邊，陪著我成長。 　　林以涵（社企流執行長） 　　社企流的使命，在於打造華文界社會企業的知識中心與交流平台，用商業思維與創業精神改善社會問題。為了能夠永續發展，《從A到A+》中追求卓越的概念，一直是我們凝聚團隊共識的思考基礎與行動原則。 　　在創立第二年，我們決定從志工組織轉型為公司，當時正是以刺蝟原則為核心，試圖找出自己有熱忱、擅長又能專精的事。但如何驅動社會創新，「找到對的人」就非常重要。 　　我也非常認同柯林斯說的，在內部建立強調紀律的組織文化，一方面讓員工承擔責任，但又能享有充分的自由度。尤其我們是一個小型公司，合作對象多為大型企業，如果缺乏紀律，就無法獲得客戶的尊重和信任。隨著時勢潮流發展與環境變化，我們每年仍會定期自我檢視，致力發揮最大的社會影響力。 　　林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 　　《從A到A+》探討了企業成長到巔峰的過程及必要條件，也就是十一家從優秀到卓越的公司關鍵密碼，記得出版當年也是太毅國際從深耕多年的新竹即將北上的高速成長時期，當時認真地讀了這本書，並奉為公司二○○三年戰略圭臬。實證結果，十五年後我們成長四○○％，並且連續十年成為台灣最主要的企業培訓提供者。這段時間，我們走過順風順水也曾低谷徘徊，因此更能以此書實踐者的身分來推薦。 　　時代變遷快速，帶來眾多機會和威脅的焦慮感，如果只是一味地追求甚至確保自己奮力抓緊時代的潮流，還不如好好審視自己的優勢與資源，清晰公司的定位與戰略（初心），掌握從優秀到卓越的原則，邁向企業願景。 　　洪雪珍（斜槓教練） 　　我做了一年斜槓教練，已經有三千人來上過我的基礎課、三百人跟我學習實做的要領。其中我有一個發現，一般人會羨慕多才多藝的人，覺得他們比較優秀，可以拉出不僅一根斜槓，多角化經營生涯，成功機率較高；但奇怪的是，最後成功的竟然比較多是具有一項才藝、起步只做一項斜槓的人。為什麼？ 　　多才多藝的人像是狐狸型，看似選擇多，但是會有選擇困難。就算先選擇一個項目去做，在經歷挫敗時，會順勢閃躲到其他項目，無法專注其中一項全力以赴，反而無法卓越，不易成功｡ 　　相反的，只有一項才藝的人屬於刺蝟型，只能做一種斜槓項目，一開始容易聚焦，不致三心二意。在遇到困難時，由於只有一條路可走，便會想盡辦法尋求突破，比較容易從優秀到卓越、從A到A+。 　　所以從我個人教斜槓的實務來看，非常同意柯林斯說的，不論上班找工作或下班後做斜槓，都要找到最有熱情、最有技能、最能獲利的經營項目，不滿足於優秀，而是追求卓越。 　　張國洋（《大人學》共同創辦人） 　　《從A到A+》是我非常喜歡的一本商業書，也一路對我的經營影響深遠。 　　很高興這本書又要重新出版，也希望有更多人可以好好閱讀這本好書，提升個人領導特質，建立企業飛輪，最終走向卓越！ 　　鄭志凱（矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人） 　　《從A到A+》出版接近二十年，可以說是經營管理書籍的常青樹。只是當初選入樣本的十一家卓越公司有一家倒閉，一家曾被政府接管，一家遭併購，一家股價只剩十分之一。可見即使卓越，也不能保證企業長生不老，逆轉技術或市場的典範轉移。 　　長生無門，健康依然有道。這本書中提到許多基本功，都是企業的健康之道。諸如：人比事重要，該學習刺蝟的專注，要像飛輪般不斷累積動能，並以科技來加速等。儘管時隔多年，仍然歷久常新，值得台灣大小企業的經營者參考。 　　盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 　　《從A到A+》是影響我最多的企管書之一，而在本書眾多嚴謹繁複的概念中，「飛輪效應」則是影響我最深的一個概念。因為企業經營在「策略管理」層面上，所需要的有機的、動態的多元核心商業發展連結，都在這個看似簡單、實則充滿實踐挑戰的飛輪效應展示中表露無疑。我個人認為，考驗一本書的經典價值有個很簡單的判準，那就是在跨世代多變的環境遷移後，書中的「洞見」能否經得起考驗，應用在新世代與新事物進行解析的框架詮釋力。而更重要的是，當你因這本書而思考得愈多時，相信你會和我一樣，愈能感受到它跳脫於嚴謹的論述之外，有股強大的力量催促自我提升。 　　謝文憲（企業講師、作家、主持人） 　　本書繁中版發行至今約二十年，它陪伴我度過在外商業務工作期間最辛苦卻值得回憶的六年。 　　每當覺得業績夠好、可以停歇時，「Good to Great」不斷在我大腦盤旋，最後幫助我攀登最高山峰，讓我得到「全球總裁獎」的殊榮。 　　如今離開大公司，我刻意保持小規模，因為「小，是刻意的」，我用小組織博取高影響力，用的就是「有紀律的專注」這項書中法則。 　　這是一本隨時看都不會太遲的好書。

　　全球狂銷超過2,200萬冊，好書認證獎不斷 　　●《哈佛商業評論》年度好書 　　●美國《商業周刊》年度好書 　　●亞馬遜網路書店年度好書 　　●台灣經濟部「金書獎」

新版推薦文 無論企業或個人，都該追求「從A到+A﹂／于為暢 新版推薦文 成為優秀領導者的自我修練課／ Jenny Wang 新版推薦文 「領導力」已是當代最重要能力之一／游舒帆 新版推薦文 尋找真正成長股的絕佳指引／雷浩斯 新版推薦文 從優秀到卓越，是一條鋪滿尖銳咕咾石的試煉之路／楊斯棓 卓越推薦 自序 分享我們的研究成果 第一章 「優秀」是「卓越」之敵 第二章 第五級領導 第三章 先找對人，再決定要做什麼 第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 第五章 刺蝟原則 第六章 強調紀律的文化 第七章 以科技為加速器 第八章 飛輪與命運環路 第九章 從優秀到卓越再到基業長青 後 記 你可能也想知道的問題 附 錄 「從優秀到卓越」的研究資料 1A「從優秀到卓越﹂的公司篩選過程 B 挑選直接對照公司 1C 未能常保卓越的對照公司 1D 研究步驟概述 2A 企業執行長分析 5A 產業排名分析 8A 對照公司的命運環路行為 8B 收購狀況整體分析 關於作者 柯林斯——在巨變中尋找不變的通則 感謝篇 感謝工作夥伴通力合作

推薦序 分享我們的研究成果 柯林斯 　　就在我快寫完這本書時，有一天，沿著離家不遠的一條崎嶇山路跑步。我在山頂停下腳步，坐在我最喜歡的觀景點，遠眺仍然為白雪覆蓋的鄉野，這時候，我腦子裡閃過一個古怪的問題：別人得付我多少錢，我才願意打消出版這本書的念頭？ 　　這是個有趣的思考實驗，因為之前五年，我把所有時間都花在研究這個題目和寫作這本書上。倒不是無論在多龐大的金額誘惑下，都不能打消我出書的念頭，只不過當我腦中的數字到達一億美元的門檻時，也差不多該下山了。不過即使有一億美元的重賞，仍然不足以說服我放棄出書的計畫。大概我骨子裡始終是個教師，因此我很難想像居然不把幾年來學到的知識和全球各地的學生分享。我之所以發表我們的研究成果，也正是本著這種教學相長的精神。 　　過了幾個月僧侶般的隱居生活之後，我很高興聽到讀者談談對於本書的觀感，哪些部分十分受用，哪些部分則不太行得通。我希望你們覺得書中的內容很有價值，並且願意具體實踐從書中學到的觀念。如果不能在公司裡實踐，那麼就把所學應用在你所從事的社會工作上，或至少應用在你的人生中。 無論企業或個人，都該追求「從 A 到 A+」 于為暢（資深網路人、個人品牌教練） 　　我一生看書無數，若要挑選影響我人生最大的幾本，倒也不是那麼難，因為它們早已深烙我心，化為生活及工作的準則。其中一本正是柯林斯的《從 A 到 A+》，可說是企業經營及個人成長的聖經。 　　舉例來說，我在第一本著作《部落客也能賺大錢》中，一開始就引用了本書提及的「三個圓圈」，若想成功，一定要落在「熱情」、「專業」、「經濟回饋」三者的重疊區，這不僅是一個 A+ 企業的成長關鍵，也是每個人的理想職涯目標。直至今日，我在發想任何新事業時，都會自動去對應這「三個圓圈」是否成立。另一個烙印腦海的是「飛輪效應」，意指推動任何一件大事都需要耐心和毅力，開頭總是最難，但每一次的付出都不會浪費。如今我投入的「個人品牌事業」亦是如此，每一次的創作都在累積，當能量越過臨界點，飛輪才會開始轉動，接著就有機會發生爆炸型成長。任何新創事業、一人公司或自由工作者都要謹記，所有的「偉大」都是從「小」開始，一點一滴持續努力，遲早會感受到飛輪的轉動，畢竟一夕暴紅的創業家只是少數，多數都是漸進的小成功所堆疊出來的。 　　小公司要成長，要當自己是只做好一件事的「刺蝟」，而非一心多用的「狐狸」。自由工作者講求「高度紀律」，應當專注而明確地去做「那一件大事」，選擇「不做什麼」比「可做什麼」更重要。就算是一人公司也有可能擴編，重要的是「找到對的人」上車。員工是成長的關鍵，也會定調公司文化的養成，雖然作者在領導能力的五個層級中，把「有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻」列為第一級，但這不表示你無法成為第五級領導人，儘管一個員工都沒有，但至少你可以領導自己啊；第五級領導的定義是「謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力」，而這不正是我們身為人應該追求的嗎？ 　　一本好書往往可以帶來許多思想啟發，這也是為什麼我必須常常和好書「對話」，而且千萬不要覺得所謂企管書就只對企業有用。好書的啟發性絕對是全面的，《從A到A+》講的雖是美國文化和公司治理，但其中的道理絕對可應用在一般人身上。企業能運用的知識，當然也可以應用到個人成長，倘若連一個人都做不好，又怎能帶領一家企業呢？ 　　「優秀是卓越之敵」，我曾在臉書上寫過，想年收三百萬的第一個條件，就是放棄百萬年新的工作。我看過很多部落客都很會寫，流量很高，但始終無法將收入翻倍，因為他們過度依賴流量，只有單一的廣告收入管道，這在經營上當然是有風險的，為了流量就得請員工，支出變多，收入又押在單一管道上。一人公司也是一樣，收入來源要多元、均衡，不能只是安於現狀，要未雨綢繆地去突破，嘗試如何變得更卓越，讓服務和價值升級，從「夠好」到「更好」。這並不是單純為了「跳出舒適圈」，而是因為世界進步太快，你只要慢了一拍就被超過了。有句話說：「你什麼都沒錯，就錯在太老了。」事實是，我們每一天都在變老，等於每一天都在退步，別說追求卓越了，連保持優秀都很難。 　　書中提到「以科技為加速器」，前提是你的人或產品得要真材實料才行。那麼一人或小型公司如何利用科技加速呢？答案就是「網路化」、「規模化」和「自動化」。我自己正在努力打造一個Work Less, Make More的未來，也唯有在科技和網路的幫助下，才有可能實現。 　　作者柯林斯寫這本書是基於好奇心，他說最刺激的事莫過於挑一個你不知道該如何解答的問題，然後開始尋找答案。職場趨勢讓愈來愈多人投入自媒體，發展個人品牌或一人公司，我因好奇而投入此行，親身嘗試各種事情，不斷地學習並創作，每天都有大量的input和output，因為我覺得「做」比「說」更有趣，中間的過程才是最值得經歷的。我也遵守書中說的「史托克戴爾弔詭」，不喪失信心，相信自己能獲得最後勝利，同時有紀律、勇敢地面對未知的挑戰。 　　我非常榮幸能為這本好書推薦，它影響了我一生的價值觀，而再次翻閱書中的金玉良言，剛好驗證我這十幾年來的力行結果。如果你是企業老闆，不妨將此書指定為公司選書，請同仁們熟讀後分享心得，幫助他們在工作及個人發展上邁向卓越。無論身分、角色或年紀，我真心覺得這本書都會為你的人生帶來改變，並且影響未來世世代代。 成為優秀領導者的自我修練課 Jenny Wang（JC趨勢財經觀點創辦人） 　　優秀是卓越之敵嗎？相信大多數人的答案都是否定的。如果優秀應該扮演的角色是卓越的基石，那從優秀到卓越的關鍵又是什麼？是什麼樣的原因讓優秀企業在經過長時間的營運與成長後，可以真正轉變為一家偉大公司，在成就卓越之後繼續維持基業長青？ 　　多數的企業因為害怕卓越而停滯不前，而達到卓越的企業也往往自恃而驕，最後又落入衰退的局面。如果你想更進一步深入問題核心，理解商業世界中深不可測卻又有趣的地方，在《從A到A+》中可以找到一切的答案，那就是「好的管理」。 　　什麼是好的管理？既不是明星經理人、不是獨權，也不僅僅是推出爆款產品讓公司一戰成名而已；好的管理是一個完善的流程，就像一個不斷往前推動的飛輪，圍繞企業的核心價值，遵循企業的原則與紀錄，擁有相同理念的一群人由下至上通力合作，共同邁向目標來達成卓越。 　　首先是「當責」。優秀的領導者認為成功不必在我，而是集眾人之力而成。對於他人的誇讚，他們總是認為運氣成分扮演了重要角色，歸功於整個團隊的付出。「領導」在整個團隊中的角色是整合、分配，用果斷的執行力提高企業整體的效能。在這個過程之中，領導者不是聚焦於自身能力是否被關注，而是適才適所，讓每個人都善用所長、有所貢獻。 　　第二是「遠見」。優秀的領導者有能力藉由觀察現況來推測未來，接受市場環境的變化，並且在還沒有人願意先做出改變時就勇於變革。卓越公司總是引領潮流，而不是隨波逐流，他們認為大膽假設未來可能發生的事情是絕對必要的，因為追求卓越的願景本身就該冒險，重點是該如何聰明冒險、如何藉由小實驗來創造大成功。 　　第三是「堅毅」。優秀的領導者知道公司在哪個領域能夠成為頂尖，他們貫徹執行「刺蝟原則」，了解到唯有全神貫注在自己比其他人都做得更好的事情上，才有辦法成長得更好。從優秀到卓越的過程是一場持久戰，其間即便面對困境也不喪失信心，處於逆境也能堅信價值，坦然面對殘酷的現實並接納與反思，以原則為依歸做出正確決策。 　　過去的故事告訴我們，歷史不會重演，但會以類似情況重複發生。展望未來，科技與投資環境的快速變化，讓我們對於新型態的商業模式心生嚮往，卻忽略了萬丈高塔的關鍵源於堅實的根基。我們必須能辨識出真正卓越的企業，它們總是源於好的管理，好的管理源於優秀的領導者，而優秀的領導者能把對的人放在對的位置上，讓所有個體的動能持續推動整體的規模成長，如同一個生態系般蓬勃發展，愈發強大。 　　最後，致每一位打開這本書的讀者，在你成為優秀領導者之前，本書將帶領你先行自我修練，引導你通往從A到A+之路。 「領導力」已是當代最重要能力之一 游舒帆（商業思維傳教士） 　　看到《從A到A+》這本經典管理聖經要改版推出，心裡很是興奮，因為近兩年台灣的創業氛圍稍緩，取而代之的是許多成熟企業開始進入轉型與接班階段，本書其實恰恰適合企業領導人們閱讀與省思。 　　「企業領導人決定了一家企業能走多遠，天花板到哪。」這是我時常與企業老闆及高級主管們分享的一句話，作者在書中提到的「第五級領導」恰當地解讀了這段話背後的涵義。當領導人把自己看的比公司還重要時，他做的所有事都會以自己的利益為優先考量，接著才是公司與員工。 　　重讀一次《從A到A+》，我持續反思，我是否重視個人名氣勝過公司成果？我是否重視自己的面子或權威，而不願接受團隊的回饋？我是否戀棧權位而不願意放手？我是否在交棒後還期待看到繼任者跌跤，好證明自己才是最優秀的領導者？我是否仍持續在專業上努力不懈，並對自己的專業有極高堅持？我是否仍以謙遜的心態過活？我是否願意打破過往的成功經驗重新學習？ 　　每每想到不確定之處，我便靜下心來自省，確認自己已釐清當下的問題才接著往下看。一個下午的時間，我就把個人領導力的現況與問題做了一次完整的盤點，做得好的，我感到欣慰，做得不好的便設定改善期限，從行為開始修正。 　　近幾年我輔導過很多企業，也深度接觸許多企業高管，其中有些人就落入了上述窘境而無法帶領團隊破局，然而當他們正視問題，願意將自己的角色放輕，將公司與團隊的角色放重，許多管理問題便迎刃而解。 　　有些企業主抱怨部屬能力不足，因此事必躬親，忙得一團亂卻仍認為公司靠著他的努力才得以運轉，殊不知這正是團隊無法進步的根源；有些經理人對外時光鮮亮麗，對內管理一塌糊塗，但他總認為自己是在為公司經營形象，其實真正重要的是企業對客戶創造的價值，而非一個明星經理人；有些即將交棒的第一代經營者，對二代抱持的態度是守成，而且總覺得二代沒準備好，殊不知商業環境已變化，過往的成功經驗可能反成為阻礙。 　　領導力已成了當代最重要的能力之一，也是從A走向A+最關鍵的能力。強烈建議企業領導人們研讀此書時可花點時間自省，如果我們願意改變成見、放低自己、以公司為重，或許很多問題就此解決。 尋找真正成長股的絕佳指引 雷浩斯（價值投資者、財經作家） 　　我是柯林斯的忠實粉絲，這本《A到A+》是我的閱讀聖經之一，但我在二十二歲初讀本書時，從來沒有想到三十九歲時會替這本書的新裝版寫序，我也從來沒想到這本書對我的影響如此之大。 　　首先，我是個價值投資人，採取巴菲特式的投資風格，這種投資法的基礎就是尋找正直誠信的老闆，企業本身專注在簡單易懂的領域，還有強力的護城河保護公司獲利，使其能不畏競爭對手的入侵。 　　若能夠找到符合上述條件的企業，那麼未來五年、十年之後，公司獲利將會持續成長，投資人持有這類股票的報酬率也會水漲船高。而尋找這類標的的密碼，就在柯林斯所研究的A+公司之中。 　　柯林斯在本書中提到的重要概念，完全符合巴菲特價值投資的概念。舉例來說：「第五級領導人」就是巴菲特口中正直誠信的老闆，我將這個概念稱為「內斂型給予者」。通常我從商業雜誌閱讀到這類領導人的報導時，會不斷地出現類似如下的關鍵詞：「低調」、「惜字如金」、「不愛受訪」、「喜愛閱讀」、「深思熟慮」、「審慎」⋯⋯等，完全符合書中的描述。 　　第二個重要的概念是「刺蝟原則」，我稱之為「進入能力圈」。當一個老闆徹底理解刺蝟原則的三個要素時，他的營運表現只會讓旁人讚嘆「他實在太厲害了」，而之後只要他運用「不做之事」的概念，避免讓自己走出能力圈，他就能持續擁有頂尖的表現。 　　這種始終待在能力圈的營運方式，會讓企業看起來簡單易懂，讓投資人用一句話就能描述這間公司做的生意。所以巴菲特說他尋找的是簡單易懂的企業，其實就是尋找進入能力圈的企業，這種優勢是一種天生優勢，非能力圈以外的競爭者無法對抗。 　　當企業釐清刺蝟原則之後，績效便開始突飛猛進，於是產生最重要的「飛輪效應」，即為巴菲特口中的「護城河」。只要持續為飛輪注入動能，該公司就能更加強大！ 　　而替飛輪注入動力的過程就是「打造護城河」，這和許多傳統投資書的觀念不同，傳統書籍對護城河的看法是二分法，即一間公司不是有護城河，就是沒有護城河。但是護城河既然能夠增強，也有可能衰弱，關鍵在於管理階層是否持續推動飛輪。當管理階層打造一個強大的企業文化為軸心，飛輪將不斷地被推動。 　　因此，投資人尋找能持續成長的股票，關鍵就在於該企業的「人」、「能力圈」、「護城河」三個要素的質化分析，也就是《從A到A+》提到的「先找對人」、「刺蝟原則」、「飛輪效應」這三個重要概念。 　　柯林斯在進行研究的過程中，閱讀了大量的研究資料、財務報表和雜誌報導。我仔細閱讀本書附錄，模仿他研究的過程，像他一樣海量閱讀各種商業雜誌之後，確確實實地從台灣股市和產業中找到了類似的A+企業。同時，我也確確實實地將本書所提到的概念運用在投資與經營之中，因此我對柯林斯充滿了無限感激。 從優秀到卓越，是一條鋪滿尖銳咕咾石的試煉之路 楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師） 　　如果你在升高一的暑假逛書店，看到書架上有一本書，作者花費數年，訪問了各方面表現不錯的各校高三生，詳述這些人的生活作息和讀書習慣。你買下這本書，惡狠狠地將內容烙在腦海，接下來三年，你一定比別人有更高的機會成為如魚得水的高三生（相較於必須不斷try and error的人來說，你有躲坑能力，也知道接下來這三年該把力氣花在哪裡會有最大「報酬」）。 　　把人生軸線從十八歲拉到八十歲，書中那些優秀的高三生們接下來的大學生活可能被二一，出社會可能適應不良，在職場可能被排擠，或已屆退休卻沒存到錢，對於可能還有二十年壽命惶然不知所措。 　　那你會懷疑那本書的內容嗎？ 　　如果會的話，你可能誤解其目的，它不是一本保證人生一路成功的萬用聖典，世界上也沒有這種書。它只不過是一本一個小階段的成功方法總匯集。無論個人或公司，隨著我們成長茁壯，每個階段都會有益加困難的新挑戰，也需要更強的意志和更高明的戰略去因應。 　　當初那本書蒐羅的對象，是一群擁有「成功的十八歲經驗的人」。在十八歲擁有成功經驗的一群人，你可以把他們想成是一間柑仔店的負責人，他們當下有一片好光景，但緊接著，很可能即將風雲變色。 　　有些人爭取國際品牌授權，成為連鎖超商的領頭羊，可能要連賠七年才開始賺錢。有些人是跟隨領頭羊的羊群，拆了自己柑仔店的招牌賭一把，加入連鎖體系。有些人嫌龍頭的加盟金太高，加入市場老二或老三的體系。還有些人就像不靠行的車身烙著個人兩字的瀟灑司機，依然以柑仔店之姿示人。幾十年過去，大者恆大，掉隊者死，有些柑仔店因為地理位置偏遠、因連鎖超商不願拓點而暫得殘喘。 　　用這樣的角度來思考，或許更容易理解作者一系列作品。 　　如何從優秀跨到卓越是一個課題，如何保持卓越是另一個課題，如何記取從卓越到殞落的教訓有兩種路徑，從別人身上學來尚稱毛骨悚然，自己粉身碎骨則是刻骨銘心。華倫‧巴菲特（Warren Buffett）的左右手查理‧蒙格（Charlie Munger）也說：「如果知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。」 　　史丹佛大學教授柯林斯用了五年時間，從千餘間公司中用客觀條件層層篩選，必須連續十五年累計股票報酬率超過大盤三倍的公司始稱卓越，而符合優秀到卓越的公司有十一家，《從A到A+》這本書就是探討企業從優秀到卓越的奧祕。 　　多年前初讀本書，我還不懂財報，最近重讀，我把十一間公司用財報的觀點快速掃描一次，驚覺有些公司已經下市，有些公司不復當年模樣，讀者若有類似質疑，其實都在作者的預料範圍內（《為什麼A+巨人也會倒下》一書中有解）。 　　研華科技董事長劉克振是柯林斯作品的忠實信仰者，他用八個小時閱讀《從A到A+》之後的感想是：第一次感到有一本書點出了經營公司二十年所有可能面對的困難，他特別推崇〈刺蝟原則〉這個章節。刺蝟原則簡言之是「簡單、聚焦、找出自己的核心能力」。這個提醒讓研華對本來要規畫接大訂單的計畫改弦易轍，因為工業電腦是一個少量多樣的產業，小訂單才是研華的優勢，大訂單並不適合研華的屬性。 　　劉董的讀後感曾發表於二○○二年十一月的《商業周刊》，我做個粗略的比較，如果你在二○○三年用年度最高價買到研華，放到今天，投報率絲毫不遜於同一年用年度最高價買台積電，研華的實力可見一斑。 　　反過來說，以電器用品通路起家的燦坤，幾年前興沖沖搞起旅遊和咖啡，很明顯違背了刺蝟原則，對照二○一九年十二月其董事長、財務長閃辭的局面，雖不勝唏噓，卻也不是毫無預兆。 　　投資者看這本書，可以據此檢視投資標的卓越與否。求職者或任職者看這本書，可以判斷當下要上船還是跳船。企業領導人看這本書，可以當做一本鍛鍊自己成為第五級領導人（結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效）的心法書。 卓越企業的DNA來自絕不妥協的紀律 齊立文（《經理人月刊》總編輯） 　　第一次「知道」柯林斯，是我在二○○五年初加入《經理人月刊》時，負責編譯一篇商業思想大師的英文文章。我從中得知，他寫的兩本書《基業長青》（與人合著）和《從A到A+》不只在台灣受歡迎，更是世界級的暢銷書。 　　二〇一二年，我策畫了一個柯林斯相關著作的封面故事，把他的出書脈絡梳理了一番，得出了幾項觀察： 　　首先，就像寫學術論文的問題意識一樣，他的每本著作都有一個明確的命題要解決，而且都正好呼應了時代的氛圍，分別探討企業如何永續經營、臻至卓越，又為何盛極而衰，以及如何因應不確定性的「新常態」。 　　其次，他提出的原理原則，都是經由嚴謹的對照比較、歷史研究、資料彙整、數字分析與深度訪談歸納得出。每本書裡的研究對象，也都是通過了嚴謹的財報分析，必須在一段足夠長的時間（通常是幾十年）裡，報酬率優於股市大盤與同業。 　　同時，為了發掘出經得起考驗的致勝法則，每家卓越企業（實驗組）都設置了在相似環境下的同業「對照組」，探討卓越企業何以基業長青、從A到A+、業績十倍數成長，同業卻可能江河日下、甚至消失殞落。 　　第三，他歸納出來的原則與概念，都很近似於做人做事的基本道理（back to basics），而且他非常擅長將抽象概念具體化、形象化，打造容易記憶與傳播的概念。 　　舉例來說，領導人應該「造鐘、而非報時」，做對的事、追求長遠的目標；卓越組織充斥著「第五級領導人」，他們謙虛低調又堅毅不拔；找對的人上車，也包括讓不對的人下車；刺蝟原則，借用寓言故事「狐狸知道很多事，刺蝟只知道一件事」，隱喻企業應懷抱熱情，追求在專精領域做到世界領導地位；飛輪效應，成功並非一蹴可幾，而是扎穩馬步、做好基本功，持續蓄積動能，及至最後讓飛輪快速轉動起來。 　　重讀《從A到A+》，依舊覺得這本書的可讀性很高，雖是基於嚴謹的企業案例對照分析得出的結果，卻透過「故事」的親近形式，生動刻劃了企業領導人的性格與決策：不推崇天縱英明的個人英雄主義，而是將聚光燈打向了看似平淡無奇又普世通行的基本概念，凸顯出謙遜、面對現實、專注與貫徹到底的「紀律的力量」。 　　卓越很難複製，即使對照績優企業的成功方程式按表抄課，也絕不保證就能「量產」一家又一家企業。然而，如果沒能戰戰兢兢、戒慎恐懼，每一步都嚴守紀律，注定會朝著卓越的反方向前進。

第五章 刺蝟原則 你是刺蝟，還是狐狸？ 英國思想家柏林（Isaiah Berlin）在著名文章〈刺蝟與狐狸〉（The Hedgehog and the Fox）中，根據古希臘寓言「狐狸知道很多事，但刺蝟只知道一件大事」，把人分成刺蝟和狐狸兩種。狐狸是狡猾的動物，能想出無數複雜的策略來偷襲刺蝟；狐狸每天繞著刺蝟的巢穴走來走去，伺機偷襲，乍看之下，行動敏捷、外表迷人、油腔滑調而又詭計多端的狐狸顯然一定占上風。從另一個角度看，刺蝟是懶惰的動物，其貌不揚，長得好像豪豬和犰狳的混種。刺蝟搖搖擺擺地展開單純的一天，四處尋覓午餐，忙著照顧家裡。 每天，狐狸都狡猾地在小徑路口靜靜等候。刺蝟腦子裡想著自己的事情，漫不經心地逛著逛著，走到了狐狸埋伏的小徑上。「啊哈！這下可逮到你了！」狐狸想，然後迅雷不及掩耳，一躍而上。小刺蝟意識到危險逼近，抬頭往上看，心裡想著：「又來了，牠怎麼老是執迷不悟？」然後立刻蜷縮成一個長滿尖刺的小球。狐狸正要往獵物撲過去時，看到刺蝟嚴陣以待，趕忙打消念頭，撤回森林，開始策畫另一波的攻擊。每一天，狐狸和刺蝟之間都上演著相同的戰役，儘管狐狸比較詭計多端，刺蝟卻總是獲勝。 柏林根據這個小小的寓言，把人分成狐狸和刺蝟兩種。狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜。柏林形容，他們總是「一心多用，同時展開各種不同的行動」，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則；不管外面的世界多麼複雜，刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。對刺蝟型的人而言，和刺蝟原則扯不上關係的事情都不太重要。 有一次，普林斯頓大學教授布瑞思勒（Marvin Bressler）和我長談時，指出了刺蝟型的優點：「你知不知道，儘管同樣聰明過人，為什麼有人能發揮重要影響力，有人卻不行？因為前者都是刺蝟型的人。」想想看，佛洛伊德提出潛意識的觀念，達爾文提出物競天擇，馬克思提出階級鬥爭，愛因斯坦提出相對論，亞當．斯密提出勞力分工……他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。 說得更清楚一點，刺蝟型的人並不笨。恰好相反，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比e = mc2更單純？還有什麼觀念比從潛意識發展出來的本我、自我和超我架構更單純？還有什麼觀念比亞當．斯密「看不見的手」更為優雅？不，刺蝟型的人並非頭腦簡單的笨蛋，他們擁有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的形態。刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。 刺蝟和狐狸的討論和「從優秀邁向卓越」有什麼關係呢？答案是都有關係。 就拿華爾格林和艾克德為例。還記得嗎？華爾格林從一九七五到二○○○年的累計股票報酬率，勝過大盤績效達十五倍之多，表現凌駕奇異、默克、可口可樂和英特爾等偉大企業。對這樣一家沒沒無聞（甚至可以說很沉悶）的公司來說，表現實在驚人（請見圖5-1）。訪問寇克．華爾格林時，我一直請他分析得更深入一點，幫助我們了解他們如何締造了如此非凡的績效。最後他生氣地說：「真的沒有那麼複雜！我們一旦掌握了原則，就勇往直前。」 他們的原則是什麼呢？很簡單，成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客上門光顧時，都能從中獲取高利潤。如此而已，這就是華爾格林擊敗英特爾、奇異、可口可樂和默克藥廠的突破性策略。 刺蝟原則的三個圓圈 關於刺蝟原則的概念最初是在研究小組開會時提出的，當時我們正試圖為華爾格林不可思議的高報酬率尋找合理的解釋。 「我們不是在討論策略嗎？」我問，「便利藥店、每位顧客平均獲利……這不就是基本策略嗎？」 「但是，艾克德也有策略，」負責對照分析兩家公司差異的庫柏（Jenni Cooper）說，「我們不能一口咬定他們的差別主要在於有沒有策略，因為兩家公司都各有各的策略。」她的觀察很正確。單單表面的策略並不會讓「從優秀到卓越」的公司有別於對照公司。兩組公司都有策略計畫，而且也沒有證據顯示，「從優秀到卓越」的公司投注了更多時間精力在策略發展和長程規畫上。 「好，所以我們要討論的只是好策略和壞策略的差別？」