如何找到商品價值力：日本頂尖廣告公司「博報堂」顧問絕不外流！舊商品、平凡商品都一樣爆賣的關鍵

誰說舊商品、舊品牌、舊設計就不能賣? 　　 　　日本頂尖廣告達人告訴你：找出商品的「價值」，就是商機！ 　　★找到「關鍵詞」，讓罐頭食品起死回生 ★電動牙刷不再是「醫療器具」，而是「化妝工具」 ★重新定義「書寫表達力」，為文具大廠擦亮招牌 　　越是追逐數據，離「客人的心」越遠 　　3大方法，8大訓練，讓你掌握顧客「真正想要的商品」! 　　舊商品、舊設計，也一樣能夠找出新價值！ 　　本書作者岡田庄生曾經擔任日本第二大廣告商博報社的顧問局督導。他曾經為看起來已經沒有前途的罐頭工廠找到新生命、再老土也不過的提神飲料也因為他而產生新出路。連老牌文具商『PENTEL』也因為他而重新找到詮釋商品的方向。 　　該怎麼做？岡田庄生要告訴你，先從拋棄大數據，提高自己的「價值發現力」開始！ 　　◎舊商品、舊品牌、舊設計就不能賣？誰說的？ 　　面對舊商品、舊品牌、舊設計時，你是不是也曾經有這樣的想法？ 　　★現在誰還在吃罐頭？鯖魚罐頭、鮪魚罐頭什麼的，早就過時了！ 　　★電動牙刷到處都有，為什麼消費者要來買我的？ 　　★手機、電腦、平板這麼發達，誰還在用筆寫字啊？ 　　岡田庄生要告訴你，舊商品、舊品牌、舊設計，也能擁有新商機！ 　　★罐頭的價值可以不只是「保存食物」，也可以是「美味！」 　　超商裡大量陳列的冷凍食品，是不是也與罐頭有異曲同工之妙？為什麼冷凍食品賣得嚇嚇叫，罐頭就非得是過時的老商品不可？ 　　‧發現三個新價值 　　→美味：鯖魚可以做罐頭，下酒菜可不可以做成罐頭？ 　　→方便：冷凍食品必須微波，也需要容器，罐頭不需要微波、罐頭本身就是容器 　　→「將美味的料理緊緊密封起來，想吃的時候可立刻享用」 　　★電動牙刷可以不只是清除齒垢，還可以是化妝的工具 　　電動牙刷百百款，誰會需要一組小型電動牙刷？更何況這組電動牙刷的齒垢去除力（馬力）還比較弱，唯一的優點看起來只有「能裝電池，放進包包裡」。 　　‧發現三個新價值 　　→新客群：小型電動牙刷可隨身攜帶，並因為馬力小，聲音也小，所以最適合OL在公司使用 　　→新用途：去除齒垢，除了是個人衛生，也讓自己的外表看起來更美觀整潔 　　→「小型電動牙刷就跟包包裡的梳子一樣，是整理儀容的『化妝工具』」 　　★文具老廠PENTEL的未來，在哪裡？ 　　當電腦成為大多數人工作時必備的工具，許多人都在感嘆「我連字都忘記怎麼寫了」。此時，文具老廠PENTEL要怎麼樣重新開展新市場？ 　　‧發現三個新價值 　　→舊定義的新發現：『Pentel』社名的由來，是『Pen＝寫‧畫東西』和『tel＝傳達‧表現』。所以PENTEL要賣的不只是文具，更應該是「表現腦中想法的道具」 　　→兩種舊產品的新結合：東京著名的塗鴉咖啡吧，發想來自超俗的「卡拉ok」。創始者認為不是每個人都有勇氣在眾人面前開口唱歌，但塗鴉則不論誰都能做到。結合PENTEL提供給店內使用的彩色筆，顧客能夠透過在店內隨處塗鴉抒發自己的心情與想法 　　→「哥寫的不只是字，而是自己的心情」 　　◎找到商品「價值」的第一步：不看大數據 　　還在從數據裡找線索嗎？岡田庄生要告訴你：數據固然重要，但要讓行銷、讓產品更貼近讀者，請從經驗開始。 　　★即使數據告訴你，全台灣有四○％的小學生吃過甜椒，但對媽媽們來說，小孩不吃甜椒、青椒是一種經驗帶來的印象。所以設計食譜的時候，不能想「有四○％的小學生吃過甜椒，所以不管甜椒或青椒都會是受小朋友歡迎的食譜」，而是要從媽媽們的經驗入手，思考「如果這份食譜能夠突破小朋友的青椒障礙，一定會受到媽媽們的歡迎」。 　　★依賴數據、反而有危險？！是的，岡田庄生在本書中提醒讀者：當我們太著重於數據分析，大腦就會疏忽應該要去思考數據以外的事，或是數據以外的可能。岡田認為，當我們只顧著依靠數據分析「過去最受歡迎的十種商品」，可能會── 　　→重複拷貝過去的想法與創意，在不知不覺中被新市場、新商品淘汰 　　→不再探究舊產品可能存在的新價值，拱手讓出可能的利潤與銷售潛力 　　◎實戰！如何鍛鍊「價值發現力」？ 　　本書作者岡田庄生曾任日本第二大廣告商博報堂顧問局督導，雖然從業經驗僅十一年，但曾獲2013年日本廣告協會（JAAA）懸賞論文金獎、2014年日本PR協會「PR最優秀獎」肯定。他亦曾經為PANASONIC、PENTEL、旭川動物園等大型企業或機構規劃。本書中，他除了說明理論外，也就他本身經手過的案例分析說明作法與成果，也與讀者分享如何培養「價值發現力」，也就是面對舊商品、舊品牌、舊設計，也一樣發展出新商機的重要技術。 　　★提高「價值發現力」的8個訓練★ 　　訓練○1 打出100句吸引人的語句 　　→想像具體的行動 　　訓練○2 任意簡報會議 　　→想像暢銷商品的簡報 　　訓練○3 為什麼要諮詢 　　→把自己當作諮詢顧問來做分析 　　訓練○4 上癮為止的體驗 　　→理解「上癮者」的心情 　　訓練○5 追問 　　→事前模擬為關鍵 　　訓練○6 事前會議 　　→察覺遺漏的觀點 　　訓練○7 實例的四次元口袋 　　→在改變會議論點時活用 　　訓練○8 立刻描繪成畫 　　→畫出5秒能理解的畫

前言 序章 數據資料中沒有「顧客的需求」！ 越是追逐數據資料，離「客人的心」更遠 數據資料一增加，腦子就會想偷懶 因ABC分析迷失現場的員工食堂 對塞得滿滿的冰箱能抱持疑問嗎 數據資料和專門知識通通不需要！ 就連小學生也能夠實踐！ 連專業也吃驚，超級優秀宣傳口號誕生 不是「尋找需求」，而是「發現價值」 第1章 3個門徑了解顧客「真正想要的東西」！ 從價值起步，課題會變得明確 原因是因為課題的設定偏離 海豚秀和煙火的共通點 從差距可以看到真正的「價值」 脫離「消費者的觀點」吧！ 報堂提倡的「生活者構想」 電視沒辦法，但投影機辦得到的事情 客人的「生活」可以改變 為了發現「價值」的門徑 方法只有3個 門徑1「相對比較法」 門徑2「經驗談分析法」 門徑3 「堅持抽出法」 第2章 有什麼和競爭對手「不一樣」？「相對比較法」 從具體「事實的不同」來發現價值 以2個步驟來考慮 缺點中也有機會 用比較來脫離「業界的常識」 要讓消失的商品復活的話 要注目的不是「保存技術」，而是「美味」 「POCKET DOLTZ」的價值不是「清除齒垢」！ 暢銷的秘密是「化妝道具」？ 要賣給男性的話該怎麼辦 「能量飲料」暢銷的理由 和營養口服液有什麼不同？ 提示在「容器」的不同 用一句話來斷定價值 第3章 將「使用體驗」作為提示！「經驗談分析法」 從「火鍋體驗」發現價值 用3個步驟來考量 火鍋的樂趣是在「品味高湯」 引導出「心動瞬間」的問題 越是很難差別化的業界，經驗談分析更能發揮效用！ 某個加油站的挑戰 引導出真心話的提問方式 成為決定性關鍵的某個經驗談 在回答「沒有正確答案的問題」的研修學到的事 為了讓秀才傷腦筋的研修!? 「如果這個世上貓都不見了」 從各式各樣的角度來撿拾經驗談 「同感」是逼近根本價值的證據 第4章 答案在「過去」！ 「堅持抽出法」 「Pentel」復活的徵兆，在「對尖端的堅持」 「Pentel」的展望企劃 什麼是〝本色〞的商品？ 從共通點浮現的「堅持」 在「堅持」的背後有價值 將未來的展望呈現給世間的「塗鴉咖啡吧」 從師傅的堅持發現價值的老企業 光靠「傳統」無法抓住客人的心 正因為是師傅才感受得到的「7成完成度」 「未來」正是價值 第5章 數據資料和戰略架構是在製造「價值」之後才能發揮效用 數據資料的作用與正確的使用方法 數據資料推動的火鍋高湯構想 提高真實感的手段 使用戰略架構的真正目的 若旭山動物園使用的是「SWOT分析」的話？ 若從「價值」來思考，分析內容會完全改變 真正的目的是為了整理‧說明假設 第6章 提高「價值發現力」的8個訓練 訓練1 打出100句吸引人的語句 想像具體的行動 訓練2 任意簡報會議 想像暢銷商品的簡報 訓練3 為什麼要諮詢 把自己當作諮詢顧問來做分析 訓練4 上癮為止的體驗 理解「上癮者」的心情 訓練5 追問 事前模擬為關鍵 訓練6 事前會議 察覺遺漏的觀點 訓練7 實例的四次元口袋 在改變會議論點時活用 訓練8 立刻描繪成畫 畫出5秒能理解的畫 後序

前言 　　我的職稱是博報堂這家廣告公司的顧問。 　　不過，當客人要我幫忙訂定企業展望、事業戰略、新商品研發時，我卻不會從分析數據資料著手。 　　以生意人為對象實施的商品開發或企劃購想術的研修，也幾乎不會採用數據資料分析或戰略架構。 　　這樣的顧問似乎很罕見。 　　雖為一般的說法，所謂的經營顧問在考量事業時，多半會先從根據調查所得的客觀數值用架構來分析與發現問題所在來著手。 　　然後，再整理出公司內部看不見的問題處，並節省無謂的成本來提升效率是經營顧問拿手的分野。 　　經營顧問公司的新進人員，首先會被掛上「分析家」的職銜，正如其名，似乎免不了被灌輸以各種不同的角度，用客觀數值網羅分析顧客的經營狀況。 　　我和如此一般的顧問不一樣，考量不依賴數據資料分析和戰略框架形態這確定的理由，我想這是我在博報堂這家廣告公司工作的重大要因。 　　我認為廣告公司的工作不是單純做CM和海報而已，「發現商品新的價值」才是本質所在。 　　就好像我在被分發到現在的顧問局之前，曾在PR部門從事一個讓「奶爸」這個語詞流行起來的企劃。 　　目前這個眾所週知的語詞，實際上是博報堂創始的語詞之一。 　　當時，我本身也是個擁有稚齡小孩的父親，嘗試做不習慣的便當、接受電視或報紙的採訪，也算得上是製造奶爸現象契機的一個角色。 　　雖然不是做廣告或海報，但這也是廣告公司的工作。 　　透過這個企劃，把男性參與育兒的「因為太太吩咐不得已才做。像是家庭服務的一環」的價值觀改成「因為自己喜歡而從事育兒，而周圍的人也覺得很正點」是我們的任務。 　　如此一來，將「發現新的價值」這個廣告公司的構想也活用在顧問業的話，那麼「廣告公司的顧問」這個職銜會更強而有力。 　　如果要用一句話來表達我的顧問形態，那就是與其拼命分析數據資料找出很多問題點，還不如發現1個出類拔萃的價值並予以發揮。 　　如此一來，我想結果就能找到客人潛在的「隱藏需求」。 　　例如，在文具製造廠商「Pentel」的企業展望企劃，曾將過去Pentel的商品湊在一起，來考慮企業的價值。 　　從中孕育而生的「塗鴉咖啡吧」因實際掌握到年輕男女喜歡塗鴉的隱藏需求，僅僅2個月就有237家媒體爭相報導。 　　其他也有像某調味料製造廠商的火鍋高湯商品開發企劃，以自身的火鍋體驗，考量日本人對火鍋價值觀。 　　當時想出來的「清淡火鍋高湯系列」這個創意，也擄獲了不太買火鍋高湯者的心，目前已成長為占有最大市場的品牌。 　　當然，我的風格不是唯一的正確答案。理所當然有各式各樣的風格與門徑。 　　不過，可能是IT情報化和效率化成長之故，我切身有感，期待發揮長處的顧問風格，近年來有顯著的提昇。 　　現在，託網路之福，即使不是大企業也能輕而易舉獲取情報，只要搜尋部落格或SNS，就能蒐集一籮筐顧客實際的心聲。 　　儘管資訊如此爆增，反而有更多的企業感嘆「越來越不清楚顧客的需求」。 　　這是我工作上常和企業經營者以及市場接觸的心得。 　　說到「發現價值」，當然不是毫無頭緒隨意亂找。 　　要確實找到顧客「隱藏的需求」，是有方法的。 　　那就是下面這3個。 　　1.比較類似商品與服務的「相對比較法」 　　2.從商品使用體驗來思考的「經驗談分析法」 　　3.從企業的堅持來思考的「堅持抽出法」 　　視商品和服務的內容，我分別使用這3個門徑。 　　只要磨練你的價值發現力，效率就會產生戲劇性的變化。 　　負責的商品沒顯著的特徵，感覺很難賣，你是不是有過這樣的想法，？ 　　你是不是本末倒置以自己或公司的情況為前提來考量商品製造和市場，對顧客而言的價值卻放在後面？ 　　實際上是很有價值的品牌，卻因無法好好發揮而遭受損失呢？ 　　為了對苦於這些狀況的人盡一些棉薄之力，我提起了筆。 　　對於找不到顧客需求而困擾的人，本書若能提供一些啟示，將是我最大的榮幸。 岡田庄生

第一章 3個門徑了解顧客「真正想要的東西」！ 從價值起步，課題會變得明確 ◎原因是因為課題的設定偏離 內容讀到這裡， 「不管怎樣，先給我想些什麼好點子，來達成理想的銷售額！」 「我們的課題是客人減少，現在馬上給我想想恢復的辦法！」 在這種被上司逼迫的狀況下， 「哪有那種閒功夫去思考價值啊……」相信有很多人會有這樣的感嘆。 不過，正是這種時候，才需要從價值來考量。這是因為沒有確認價值，就著手眼前的課題，不僅沒有效率，也有離題的危險性。若從價值來考量，課題可以更清晰。相關內容，讓我就某研習會發生的事情來為大家做介紹。 這是在我替某個一直有來往的大企業，負責他們一百名年輕員工團體研習會時所發生的事情。這個研習會既不是坐著聽講的講座，也沒有虛構的事例，由於非常貼近實踐的內容，優勝的隊伍打從心裡高興，墊底的隊伍發自內心感到沮喪，可說是一場熾熱的研習會。內容如下： 我們委託某間水族館，協助邀請館長擔任研習會的來賓。然後，將一百名研習會學員編成數組，利用分組對抗的形式，請大家在三天內提出水族館的攬客計劃。那家水族館是在數年前開幕，非常漂亮，不只是親子也是上班男女用來約會的勝地。設立當初因為造成了很大的話題，再加上電視與雜誌競相報導的影響，來客絡繹不絕，不過入場人數卻開始有逐年減少的傾向。週末親子同遊還好，但上班族或年輕情侶的入場人數就相對地減少。希望能藉由這次分析水族館的課題，提出增加遊客的構想。這是館長出給參加者的題目。 　　參加者花了幾天時間參觀水族館，也觀察了街上的景象，思考要提出怎樣的構想，並在最後一天跟館長做簡報。雖然很想介紹各組所有的簡報，但在這裡我們僅介紹依館長評價，差強人意的隊伍，以及榮獲第一名隊伍的簡報內容，來看看「發現價值」的方法，是如何發揮效果。 首先，讓我們來看看：評價差強人意的隊伍所發表的內容。大致內容如下── 這個水族館鄰近辦公商業區，即使周邊有很多上班族，但沒上班族光顧水族館就是課題。 具體來說，即使有○萬人的上班族來來往往，但上班族的比例不到入場人數的○％。因此，需要吸引上班族的辦法。 具體的執行方式，也就是可在館內設置一個可一邊看魚、一邊喝酒的「賞魚酒吧」，來增加上班族的客人。 ○萬在街上來來往往的上班族中，如果有10％的客人光顧酒吧，那麼入場者數就會增加到○萬人」 這樣的內容並沒讓館長心動。到底問題出在哪裡呢？乍看之下，會覺得課題定得很明確，就連構想也具有一貫性。但是，這個隊伍發現的「課題」，是真正的課題嗎？讓我們再一次確認看看這個隊伍訂定的課題。 所得的結論是：「水族館周邊明明有很多上班族，卻沒人光顧」這就是課題。 說得沒錯，這的確是館長煩惱的內容。正因為如此，館長很期待同為上班族的研習會員所提出的構想。 已經是很明確的現狀，卻被當作「課題」提出來，對館長來說，既沒有新發現，也沒有驚喜。上班族不來不是課題，只是困擾的「現象」之一。為什麼會發生這樣的現象，如果不弄清楚，就不能稱為課題。 館長最想知道的是：為什麼上班族不來水族館的理由。如果這地方不弄清楚，便無法判斷：做酒吧的這個對策，是好？是壞？ ◎海豚秀和煙火的共通點 接下來，為大家介紹讓館長心動、榮獲第一名的隊伍的發表： 「老實說，這是初次造訪這家水族館。在館內參觀繞了一圈之後，看了主要表演節目的海豚秀。開始之前，心想：反正就是適合小朋友的秀囉！但是看到海豚和訓練員步調一致的演出後深受感動！等我回過神來才發現：我正拍手大聲叫好，就連自己都很驚訝。對於工作疲勞的上班族或是想縮短距離的情侶來說，感覺海豚秀是個很有價值的場所。」 這個隊伍的簡報和剛剛「周圍有上班族○萬人」的發表不一樣，是從自己本身具體的體驗開始談起： 「讓人真心想拍手的海豚秀，感覺不就和夏天的煙火很像？夏天的煙火大會有很多年輕世代蜂擁而至。那是因為年輕人總是喜歡和同伴熱熱鬧鬧瘋狂一下的體驗。我認為海豚秀和煙火一樣，也可以受年輕人的歡迎。想和同伴或是情人打從內心拍手瘋狂一下所前往的地方，那就是海豚秀真正的魅力。」 接著，有關水族館的課題是這麼說的： 「課題就是海豚秀的魅力，在館內的其他場所並沒有一貫性。如果是煙火大會的話，主要的煙火不用說，有人穿浴衣，有路邊攤，整個會場都會洋溢著煙火大會的熱絡氛圍。但是現在館內卻感覺不到這樣的氣氛，和煙火大會一樣，水族館應該也可以將入口到海豚秀途中的路徑營造得更有氣氛。例如：把地板做成沙灘，讓人赤腳走路，或是散發海水的味道、聲響，新做一個像這樣能提高對海豚秀期待的『臨場海濱區』如何?」 這支隊伍從館長那裡得到第一名的評價。館長為什麼會給這支隊伍第一名？光是比較剛才的「賞魚酒吧」和這支隊伍的「臨場濱海區」，很難判斷哪個好、哪個壞?館長評價的似乎不是構想本身，而是找到答案的過程。 ◎從差距可以看到真正的「價值」 館長評價的是優勝隊伍發現海豚秀的價值。海豚秀不是專給小朋友看特技的表演，是給在都會工作的年輕上班族和同伴熱鬧一下的機會，換言之就好像是煙火大會的煙火。聽到這種以上班族的觀點考量出來的一席話，館長非常高興，還說：「給我一個契機，重新思考海豚秀提供給客人的價值。」 為什麼每天都在看海豚秀的館長，會對這個隊伍的簡報大吃一驚？ 因為館長三百六十五天都在思考著水族館的事情，我們這幾天之內想到的點子，基本上幾乎都是他曾經一度想過的事情。因此光靠點子要讓他吃驚我想是非常困難的。 從另一方面來看，一直想、一直想，反而越來越不清楚普通客人的感覺。例如：說到水族館，對水族館不是很有興趣的上班族對海豚秀會感到怎樣的價值？每天在水族館工作的人反而會越來越不清楚。 在學生時代，是不是有過這樣的經驗：當你在寫理應自己最清楚的自我推薦時，卻意外發現並不簡單。同樣地，因為持續了很久，越來越搞不清楚客觀價值，也是常有的事。比較網路似乎就找得到的上班族往來數據，對館長來說，自己最直接的聲音才是最有價值的。 優勝隊伍大膽地將自己的體驗做為「客人的觀點」，並帶到簡報的開頭，可說是最大的勝因。 再次回顧這支隊伍的簡報，流程如下： 1. 以客人的觀點，提出海豚秀的價值。 2. 把價值與現狀的差距，當作課題來設定。 3. 提出解決課題的方案。 特別重要的地方，就是弄清楚本來水族館擁有的價值與現狀的差距，讓課題更加明晰。總而言之，要設定出更鋒利的課題，要看能不能以客人的觀點，看穿對象商品或服務中所隱藏價值的「價值發現力」。 於是，這個水族館在翻新設施時，便在海豚秀中重新加上如煙火般的聲光演出。另外，館內的整體氣氛也變得更華麗，漸漸轉變成年輕人也會喜歡來的地方。 當然，我不認為這些計畫全是我研習會的功勞，但我想至少是一個契機吧。 脫離「消費者的觀點」吧！ ◎博報堂提倡的「生活者構想」 　　在前面的項目提到「顧客觀點」的重要性。「從顧客的觀點想想！」應該有不少人至少被上司這麼訓斥過一次吧。 在博報堂，我們將「以顧客的觀點來考量」稱為「生活者構想」。博報堂生活綜合研究所出過《生活者構想塾（日本經濟新聞出版社）》這本書，也開設了「生活者構想人俱樂部」這個網站，可知博報堂對這個「生活者構想」相當注重。 在這裡，我想介紹大家的是：如何獲取即使是專家也容易忽略的「生活者構想」的訣竅。不過在介紹之前，「生活者」這個語詞，大家應該還聽不習慣吧？ 據說生活者這個語詞是博報堂在三十年前在商業界最先使用的。三十年前，企業在稱呼顧客時，只有「消費者」這個語詞。為什麼博報堂要將顧客稱為「生活者」，就讓我來簡單說明一下其背景。三十年前是泡沫經濟的時代，是個──只要東西做得出來，就一定賣得出去的大量消費社會。 啤酒的業務，只要看到路上的行人就會想：「那個人一定喝啤酒。怎麼做才會讓他喝我們公司的牌子而不是其他公司的牌子？」如果是汽車的業務，就會想：「那個人一定開車，怎麼做才會讓他開我們公司的車，而不是其他公司的車？」 　　 也就是說企業看人的觀點是：消費我們公司商品的人＝消費者。 當時，不喝啤酒、不開車的這些少數派，並沒有放進企業的視野中。在那樣的時代，博報堂突然說出這樣的話： 　　「人生下來不是為了喝啤酒，人生下來也不是為了開車。想讓自己的生活更加豐富的人，是因為那個商品似乎派得上用場，所以才買下來。」 比方說，有兩個小孩和自己車子的父親造訪汽車經銷商，這位父親會不會突然想要換車呢？考慮週末要帶家人去露營，但現在的車子要載兩個小孩，再加上露營的道具，感覺有點小等等，生活中是不是常有這些成為契機的事情呢？ 顧客在購買商品之前，一定會回過頭來看看自己的生活。因此，博報堂對大眾提出：企業應該把人定位為──為了讓生活豐富而選用商品的人（＝生活者），而不是消費者；並且要思考該怎麼做，自己公司的商品或服務才能幫助人們生活得更豐富。雖然三十年前是個只要東西做得出來就賣得出去的時代，但是到了現在，博報堂的提案或許就很普通了。 據說和三十年前比較起來，喝啤酒的年輕人，開車的年輕人略為減少。 但希望「讓生活更豐富」的人，不論是在哪個時代，絕對不會消失。 企業必須考量各個時代所謂的「幸福生活」來開發商品或服務。 ◎電視沒辦法，但投影機辦得到的事情 即使了解把客人定位在生活者而不是消費者的想法，但實際上要以生活者的觀點來構思並不容易。讓我一邊介紹某大企業為了擴大事業，對經營企劃部成員所實施的研習會的場景片段，一邊說明「消費者觀點」和「生活者觀點的不同」。 研習會採用的題材是家用投影機；和公司使用的業務用投影機比較起來，家用投影機的市場並沒有因為價格比以前更便宜，性能更佳而擴大。因此，就決定讓大家想想：如何將家用投影機的市場擴大。 某個隊伍，注意到：家電量販店把家用投影機和喇叭結合在一起，當作是看電影的工具來展示，於是想到如下的辦法： 「和DVD出租店合作，在店頭銷售的話應該不錯。」 「最近時尚設計的客廳越來越多，那麼就開發設計得很漂亮、放在客廳也不會覺得不協調的投影機吧！」 如果將焦點鎖定在看電影的人，我想這樣的辦法似乎不無道理。那麼大家到出租店花一百日圓借了DVD之後，突然看到收銀機旁邊雖說變便宜了但也要價數萬日圓的家用投影機，「好想要喔！」你會這麼覺得嗎？ 現在的家用電視越來越大型，而且很有震撼力。即便如此也無法滿足的人，應該會上電影院而不是去借DVD。 想借電影看看就好的人，會花數萬日圓買投影機嗎？ 還有，光是設計得很漂亮，真的能擴大家用投影機的市場嗎？ 在這裡，必須脫離一下「家用投影機是在家裡看電影的道具」這個目前的使用法或使用者模式來進行思考。另一個隊伍，討論的是：大型電視和投影機的不同。 「投影機照出來的畫面比電視還大，不錯吧！」 「但是老實說，現在的電視也夠大了，應該不是問題。」 「嗯，的確……」 「不過可以在自己喜歡的地方放映，是投影機的好處。前些時候，我朋友給我一臺可以投射在天花板的星座投影機，在暗處看的話會讓人很興奮喔。」 「的確，電視無法隨便換地方，但投影機可以在喜歡的地方投影。」 像這樣，這個隊伍以家用投影機投影「場所自由度」的這個價值為軸，想出兩個構想── 　　第一個構想是：讀給兒童聽的投影機。 晚上要睡覺的時候，我想有很多父母會讀繪本給小孩聽。 相信有很多父母也有這樣的經驗，那就是讀完繪本之後，在快睡著的小孩身邊一躺下來，小孩的眼睛又突然亮起了來…… 於是，想出的辦法是──開發能把繪本投影在天花板上，並且能簡單翻頁的投影機。操作時，把房間弄暗，以睡姿躺下來閱讀，結束之後，關掉開關就可以直接睡覺了。 另一個構想是：在廚房使用的食譜投影機。 有越來越多的年輕人，會在廚房一邊利用智慧型手機或平板電腦叫出食譜網站的畫面一邊做菜。但是一邊炒菜、炸東西，一邊看 ，不知不覺平板電腦就沾滿了油污！能夠解決這個問題的，就是食譜投影機。 只要安裝在智慧型手機或平板電腦上，再投影到廚房牆上，就可以不必擔心手機或平板電腦變得油膩膩的，可以輕鬆地一邊看食譜一邊做菜了。 好的，介紹完兩支隊伍的構想，哪一個看起來更能擴大家用投影機的市場呢？ 　　第一支隊伍的構想，似乎只有喜歡看電影並正想買投影機的客人，才會有反應吧！儘管再怎麼想辦法讓電影迷們消費，也不會有擴大市場的預感。 另外，後面隊伍的構想是先撇開電影迷們這目前的消費者，一邊想像客人實際生活的場景，一邊考量使用場所不拘的家用投影機在生活的那些地方能派上用場。結果，浮現出小孩母親和做菜的年輕人這些人的臉，這些是和目前家用投影機的購買層次不一樣的人。如果這些人購買的話，那麼就可開拓和既往不同的市場。 若主題是擴大市場的話，一開始就不能以現有的消費者，而必須以廣泛生活者的觀點來思考。如果能讓目前對家用投影機沒興趣的人覺得「我想要這樣的商品！」，那麼就是擴充市場的最佳機會。 像這樣，不要只是定位在目前購買使用者的「消費者構想」，而是以如何讓現在還不感興趣的人生活更加豐富這個觀點來考量，就是接近「生活者構想」的訣竅。 ◎客人的「生活」可以改變 但是，真的可以讓目前不感興趣的人變成你的客人嗎？ 我能斷言，可以的。那是因為「人會改變」。雖然人的性格無法簡單改變，但是人的生活會改變。而且可以改變。 　　比方說，在大家的周圍是不是有這樣的人──五年前幾乎不做運動、將全部精力投注在工作上的人，突然開始慢跑了！他們原本認為：「跑步會累，因此很討厭。馬拉松這種運動是運動派那種耐力很好的人才從事的競技」，但現在不僅自己跑，甚至還把和同伴在皇居周邊慢跑的模樣，以及東京馬拉松抽籤的結果公開在臉書上。甚至還說：「跑起來，不僅頭腦和身體都會覺醒，也可以和工作上碰不到的人締結人脈。跑步真是最佳的興趣啊！」 即使他重視工作的性格沒有什麼改變，但是日常生活卻和五年前有很大的變化。 那麼，對於五年前認為馬拉松只是「自制力強、體育派的人從事的競技」這樣的人，鞋類製造廠商再怎麼跟他推銷慢跑鞋，應該也會無動於衷吧。但由於世界的健康取向，以及像東京馬拉松般嶄新形態的馬拉松活動、臉書等工具的上場，使得這樣的人對「跑」這個行為的價值觀感也改變了。若跑步的價值觀改變，即使沒人推銷，也會因為想要雙漂亮的慢跑鞋，來到鞋店，這時即使價格稍微貴一點，他們也會花錢買下來吧！ 假設你是鞋子製造廠商的員工，在幾年前聽到「銷售漂亮的運動鞋」這個構想時，你可能會這樣想： 　　現在跑馬拉松的人，並不需要什麼漂亮的鞋子，應該賣不出去吧。 　　還是你會開始設想： 　　如何讓目前對馬拉松不感興趣的人，回過頭來看看這個運動所帶來的價值？ 　　其後的結果會有很大的改變。 比起慢跑鞋這個商品的本身，最重要的是：要去思考跑步這個行為為什麼能讓生活者的生活豐富起來。如果能夠用自己的腦子思考跑步的價值，簡單明瞭地向世界提案，結果就會擴大市場，商品也就一定賣得出去。 若一味追求商品的銷售額，無疑地會形成「現狀的使用者＝消費者」的觀點。 但事實並非如此！ 　　若以「讓生活豐富＝生活者」的觀點，從事創造新價值的「生活者構想」才是擴展市場最重要的事情。 具體發現「價值」的門徑 ◎方法只有3個 接下來終於要為大家介紹發現價值的3個具體門徑： 1. 與類似商品或服務比較的「相對比較法」 2. 從商品使用體驗考量的「經驗談分析法」 3. 從企業的堅持考量的「堅持抽出法」 這三個門徑是我自己在實踐各式各樣企劃中，好不容易得到的結果。到目前為止，我負責了很多各行各業的客人，在不斷重複試驗和失敗之下，終於摸索到的價值發現法，都是這3個門徑其中之一或組合而成。有關每個門徑的詳細說明，會放在下一章，在這裡先讓我們看看這三個門徑的概要說明。 ◎門徑○1「相對比較法」 　　我最常使用的門徑是「相對比較法」。正如其名，這是從和「既存商品或服務」的比較，來發現價值的方法。門徑著眼的主題不是商品或服務，只要是在事業或企業有類似的東西，不論是怎樣的案例都可以使用的便利門徑。這個門徑我想大家比較容易想像。 我想也有很多人在競爭分析上，已將此法引進工作中；不過，比較的對象並不限於該業界中直接競爭的商品。例如：上俳句課的孩子們，思考了漫畫和遊樂器沒有的俳句優點，但一般來說不會把漫畫或遊樂器視為俳句的對手。 也就是說，這個門徑的重點是──將比較的對象設定在哪裡？根據對象的不同，看出來的價值也會有很大的不同。 前面家用投影機的例子也是，以投射影像的觀點來比較電視和投影機的隊伍，想出的點子就很獨特。如果，光是在同樣的家用投影機業界來比較競爭商品的話，大家所提出的論點便會集中在專為電影迷的規格競爭上，而擴大市場的構想也就不會出現了。 那麼，要怎麼比較才看得出價值呢？在第二章中，我會一邊使用具體的實例，一邊帶領大家來看這個方法。 ◎門徑○2「經驗談分析法」 第二個門徑是經驗談分析法。這個方法經常使用在──客人給予的主題不是商品單一物體，而是以事業戰略或品牌戰略般大的觀點來考量的時候。對於事業經營的範疇本身有怎樣的價值？我們以做為一個生活者，自己實際使用的感想，或感到不便的事情等具體的經驗談，做為思考的方向。 例如：打動水族館館長的心，是研習會學員們在敘述自己造訪水族館，從海豚秀中所得體驗的瞬間經驗。或許有人會說：「這頂多是個人的感想。」不過正因為館長本來就已掌握龐大的資訊，因此從定量的資訊中看不到的具體體驗，才能擄獲他的心。 俳句課也是如此，成為最後宣傳口號的原點，就是在俳句達人問答時出現的經驗談，從中知道了：冬雪與春雪的不同，並感受到季節微妙的變化。正因為俳句老師講的話讓人感同身受，小學四年級的學生才能充分展開他們想像的翅膀。 在第四章，我會使用和某家調味料製造廠商，以火鍋高湯擴大事業的諮詢實例來解說經驗談分析法。 ◎門徑○3 「堅持抽出法」 客人給予的題目如果是：企業未來展望的策定等組織全體的事情。那麼，最有效的方法是「堅持抽出法」。 比方說，該企業曾經比其他公司早一步上市，即使一開始銷售不佳也絕不放棄，最後終於開花結果等──和該企業經營的商品或服務有關的軼事。請試著打開這些資料來看，就能看到其中的優點。 即使和該項堅持的商品有關的人已不在公司，但企業本身的體驗已編入企業的DNA裡。這「堅持」到底有什麼價值？若是往裡面更深入一步、二步的探討，就能看到新的企業價值。其後在第四章中，將會使用文具製造廠商「Pentel」的企業未來展望的企劃實例，為大家解說從「堅持體驗」來發現價值的方法。