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Description
内容简介
【429個頂尖網頁設計要領,創造滿足使用體驗的版面】 打造絕佳UI/UX的產品體驗,理解使用者感受 結合趨勢設計,電腦或手機都方便瀏覽的技巧 掌握客戶與使用者需要的版面,成功創造友善設計 善用小工具,提高網站易用性與使用者黏著度 - 全書429個範例均附QRCODE,隨找隨用立即溝通設計寶典 - 「希望與客戶討論時,能有範本具體歸納出方向性。」 「雖然有構想,卻不知道需要什麼?該怎麼做?」 「想不出設計的點子。」 本書就是能夠在這些情況派上用場的好幫手! 【一次掌握網頁新法】 ◆協助新手破解設計迷思 ◆七個視角達到客戶需求 ◆隨找隨用可溝通事典 ◆掌握版式構成要訣 ◆全書範例均附QRCODE 【超給力設計補給站】 ◆12個最新網頁設計趨勢網站 ◆45個優質可授權圖庫網站 ◆4大成功傳遞網頁訴求法則 ◆6個可免費使用的調色盤產生器 嚴選429件優質網頁設計範例,從「基礎知識」、「形象」、「配色」、「行業」、「排版、構圖」、「素材、字型與程式」、「趨勢」、「區塊」這八個方向進行網頁製作分析,依客戶需求、品牌識別、產品特色、使用者習慣打造響應式網頁設計。不管在電腦或手機介面上觀看都可以輕鬆瀏覽,符合現代趨勢的設計。 案例非常多,有「我想打造具透明感的設計」「以黃色基調的配色」「要製作餐廳、咖啡廳網頁」「想要多欄式排版」「動態影片的設計」「響應式網頁設計」或「調色盤產生器」「買斷式授權的圖庫網站」支援工具,能夠依目的找到符合需求的設計,很適合當作需要時再來翻閱的事典運用。此外,書中每個範例都有網址與QRCODE供你參考使用,加強學習效果。 【本書的目標讀者】 ◆想不出設計點子的人 ◆對設計沒有自信的人 ◆想準備與客戶討論時使用的範本,讓方向性更明確 ◆想知道網頁設計最新趨勢的人
1982年出生於廣島縣廣島市,畢業於東京女子大學心理系。 理念為「打造出令人怦然心動的物品、時間與場所」的自由創作者。 網站製作公司Coco-Factory代表,從事國內外網站統籌之餘,兼任Digital Hollywood STUDIO講師,提供線上講座、教材開發與工作坊開發等服務。 著作:《網頁設計優質範本集》《會動的網頁設計創意集》《會動的網頁設計創意集-實踐篇》 官網:kubotaryoko.com
各界推荐
無論是針對企業或更寬廣的人生,在本書中作者阿爾布雷特與阿爾諾為解決複雜問題的方法,提出了有效且直觀的架構。而對我來說更有附加價值的部分,就像大多數頗具貢獻的商業書一樣,其收錄許多來自世界各地企業、政府、個人的真實案例,在這些案例中都是面對著緊迫又複雜的挑戰。失敗的真實案例是最適合當教材的,大推!──伊恩.查爾斯.史都華(lan Charles Stewart),《Wired》雜誌共同創辦人 具備強大的解決問題能力至關重要,尤其當你面對的,是會對組織產生深遠且長久影響的複雜問題。本書提供全面且易於上手的方法,幫助你評估你所面臨的複雜問題。──喬丹.維格.納斯托普(Jørgen Vig Knudstorp),樂高(Lego)集團執行董事長 想要在極度複雜的情況下做出好的決策,本書是極具價值的指南。作者謝瓦里耶及恩德斯提供眾多引人入勝、有趣的案例,為組織思維與洞察力激發做出有益的導引。──理查.魯梅特(Richard Rumelt),加州大學安德森管理學院(UCLA Anderson School of Management)榮譽教授、《好策略.壞策略》(Good Strategy/Bad Strategy)作者 企業的核心就是解決問題,而企業所面對的問題種類日漸複雜且難以定義。為了解決問題,我們越來越需要清楚地知道該如何妥善處理這些問題,磨練「解決問題的技能」。本書作者提出易於上手且實際的架構,涵蓋解決問題的完整過程,包括:框架、評估、決策、參與與實踐。這是最適合放進所有管理者錦囊裡的一大利器。──馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves),BCG亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事長 世界幾乎在一夜之間改變了,這樣的改變不是一、兩年就會恢復的,而是永遠地改變——沒有人可以逆轉它。你需要得遠比預期得多,你需要懂得面對新世界的各種選項、準則、決策,所以讀讀這本書吧! ──約科.卡維寧(Jouko Karvinen),芬蘭航空董事會主席 我相信本書對日常管理非常實用,它為那些會產生預期結果、重大及深遠影響的問題解決過程提供工具與支持,同時也對擁有開放心胸與改革思維的開發性組織領導者相當有幫助。從明智的回答到以「為什麼」或「如何」揭開問題起,本書幫助領導者掌握語言、語調、立場,讓他們的組織能發展出解決問題的能力,將今日的無法接受轉為明日的突破。──吉爾斯.摩爾(Gilles Morel),惠而浦企業歐洲、中東、非洲地區總裁兼惠而浦執行副總裁
目录
推薦序:刻意練習,反思每一次的決策過程 作者序:「好決策」與「壞決策」的天壤之別 序章/解決問題的旅程 第一篇/框架──了解你的問題 第一章:定義你的問題──建構初步的框架 第二章:調整你的任務──改善框架 第三章:診斷你的問題 第二篇/探索──確立方案和準則 第四章:勘測解決問題的空間──探索方案 第五章:找出重要的東西──探索準則 第三篇/決策──選擇最平衡的解決方案 第六章:定義你的路徑──評估方案 第七章:協調相互影響的決策 第八章:爭取認同──如何做出有效的說服? 第九章:出發!──如何有效執行解決方案? 附注 延伸閱讀 其他參考資料
序/导读
作者序 「好決策」與「壞決策」的天壤之別 數十年來,波音和空中巴士共享大部分的民航客機市場。一九六七年波音率先以波音737機型成為早期的領先者,二十年後空中巴士則以A320機型進入市場。隨後兩間公司都定期地更新機體,但是完整的檢修非常少見。空中巴士自一九八八年推出A320機型之後,都沒有更新過A320的設計,直到二○一○年才有進展;而波音最後一次更新則是在一九九七年,那是737的第三代737NG,當時已完成首航。 長期處於劣勢的空中巴士一直努力迎頭趕上,直到二○一○年十二月他們宣布已經祕密開發出一種更高效能版本的A320,稱為A320neo—是一種「新引擎選項」。新設計非常吸引人,耗油量比最新版本的波音少了六%。空中巴士的訂單如雪花般飛來,甚至把波音獨家配合的客戶美國航空都搶來了。與此同時,波音已經為「單走道客機」的未來規劃爭論了好幾個月,並在「更新主力737機型」與「推出新設計」之間搖擺不定,現在,則面臨了更緊張的市場壓力。沒多久,波音管理高層在幾週之內做出了出決定,宣布他們會在最短時間內推出第四代737,名為737 MAX。 這個決策的影響非常重大。設計原版737時,當時許多機場都缺乏基礎建設,所以離地面比較近的飛機比較吸引人——登機時爬的梯數較少,進入貨區也比較方便。相較之下,空中巴士設計A320時已經沒有種種限制,可以設計出底盤較高的飛機。現在這個差異扮演著非常重要的角色,因為燃油效率較高的新引擎比早期的引擎大;說它夠小,但裝在A320上剛剛好,但也大到737需要進行結構調整,才能達到理想的離地距離。 這些調整影響操作,在某些情況下可能導致飛機朝天空傾斜,有半空失速的風險。不過,波音利用軟體解決這個問題,那是一個自動系統,名為「操控特性增益系統」(MCAS, Maneuvering Characteristics Augmentation System)。當系統感應到即將失速時,該系統就會把機頭推向地面。有了這個解決方案,波音很快就投入生產,737 MAX也在二○一六年一月迎來首次商業航班。設計和生產都創下最短紀錄,波音給出了針對空中巴士A320neo的回應。好一陣子看來,波音似乎完成了不可能的任務。 然而,經歷二○一八年及二○一九年兩次災難性空難,737 MAX被全球各地監管單位勒令禁飛。調查顯示操控特性增益系統會在沒有飛行員操作下自動啟動;此外他們也發現,波音公司為了不增加訓練成本,避免轉換到737 MAX時飛行員必須重新取得認證,波音公司選擇不告知飛行員有該系統,也不說明如何解除系統。操控特性增益系統很快就被捲入空難事件,而致命的設計瑕疵也浮出水面。 波音沒有在「改善現有機身」與「開發新機型」之間做出選擇,管理層做出另一個選擇,非常隱晦——也就是什麼都不做,漸漸地讓波音公司陷入困境。當空中巴士的A320neo問世時,波音選擇需要快速、便宜又高品質的開發週期的路線,不幸的是,這三種條件都沒有達成。
文章试读
第二章:調整你的任務──改善框架(節錄) 輕裝旅行──背包法則 資訊越多越好,是嗎?嗯,先別這麼快下結論。研究顯示,在解決問題時「少即是多」。然而人們往往沒有意識到,為了改善某些事情,刪除一些東西可能比增加一些東西來得更好,就像一個非常詳盡的地圖不一定就比較好用,一個有很多功能的產品也不一定就比較好,所以一個細節很多的框架不一定就是好框架。事實上根據我們的經驗,簡潔的問題框架,總是比較好的。 試圖打包過多訊息到問題框架中,是我們最常遇見且最有害的陷阱。我們一次又一次看見經驗豐富的高階主管們在簡報裡放入大量資訊,將其列為「背景資訊」,卻沒有展示這些資訊為什麼需要被納入的明確理由。 當然,提供背景資訊給受眾很重要,但不代表你要把所有東西丟給他們,並期望他們會在你表達的時候從中找出什麼是重要的、什麼不重要。與此相對,你必須「決定」受眾必須看到什麼,就像貝克對倫敦地鐵圖的詮釋。由此可見,建構框架時需要做出決定,美國管理學者理查.魯梅特(Richard Rumelt)為此做了很貼切的說明:「任何領導者的重要職責,就是吸收大部分的複雜及模糊,把更簡單的問題, 也就是『能解決』的問題交給組織。」 如何避免在框架中放入過多資訊呢?「背包法則」提醒你只要放進需要的資訊,並規定所有框架中某部分「有意義」的資訊,都必須在另一個部分再出現一次。例如,假設在「英雄」階段提到公司營收在過去十年間都很穩定,那麼之後就必須在寶藏、惡龍或任務的部分再一次提到「過去十年間營收都很穩定」。若發現這個資訊無法被再次提到,那麼這個資訊可能就不需要留在框架中。 背包法則之所以叫背包法則,起源於出發前往長程登山健行前,你會(也應該)謹慎挑選攜帶物品的過程。你最好謹慎計畫什麼要帶、什麼不要帶,因為整趟旅程都必須背著行囊。我們之中(阿爾布雷特)對於某趟瑞士阿爾卑斯山的旅行印象非常深刻,當時他帶了登山瓦斯爐卻一次都沒用上(那個東西可不輕啊!)所以,背包越簡便越好:只帶你需要的東西,不需要的一件都別帶。