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Description
内容简介
管理是一门艺术,任何经营成果的取得,都来源于管理。为此,掌握管理的妙法,必将对企业的良好运作和稳步发展起决定性作用。《图解管理学》是一部简单实用、通俗易懂的管理学工具书,是一部你真正能看得懂的管理学书籍,书中结合大量具体详实的插图从战略管理、决策管理、竞争优势管理、营销管理、成本管理、组织架构管理、人事管理等各个方面将管理的妙招一一展示。《图解管理学》适用于从事各类管理工作的领导者和管理者,对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员,以及从事其他领导和管理工作的人员都具有十分重要的借鉴价值和意义。
目录
章 战略管理:确保战略目标实现 战略性错误不能犯 不能以战略预测未来 在商业理论上寻求突破 市场定位是战略重点 成功的战略是务实的 好战略应有未来意识 好战略要能转化为具体的工作安排 以利润为目标会被误导 任何目标都必须被执行 果敢放弃没有前景的任务 以科学计划成就未来 在擅长的领域内发力 第二章 决策管理:促使决策达到令人满意的水平 决策从目标开始 发言之前先调查 充分引进智囊的大脑 决策过程并不排斥预测 在准确定位中超前决策 学会运用传统决策艺术 善于运用四种创新决策 在战术上重视决策实施 决策中必须坚持“六不可” 决策必须能够应对变化 充分占有利于决策的信息 好的决策要着眼于未来 不要在搜集信息上吝啬 第三章 营销管理:让客户掏钱变得更主动 谁适合当营销经理 选好你的手下干将 营销管理要集思广益 营销从市场调查起步 抓住消费者心理 如何选择渠道成员 如何激励渠道成员 调整与修改渠道体系 不断争取新客户 定价的策略和方法 进行有效的价格管理 用诚实赢得顾客 给予顾客无处不在的爱 特别的爱给特别的你 第四章 成本管理:打造内耗小的企业 成本控制是一种思想 努力降低材料费用 控制平均工资水平 日常综合费用控制 目标成本控制的着眼点 首先要预测目标成本 两种方式分解目标成本 成本工具的三种选择 越分权越加强内部控制 责任成本制度的内容 每个人都是责任中心 责任成本的确定及考核 第五章 组织架构管理:创建利于解决问题的有效框架 设计之前先分析 组织结构设计原则 确定出各个部门 企业组织职务设计 组织中的四大顽症 必须给组织减肥 组织结构设计的要素 组织集权与分权模式 不要复杂也不要太宽 越是的越是错误 配合战略调整而调整 利于贡献才是好的 能够积极促进内部沟通 促进员工自我管理 促进信息流动而非障碍 先有奖赏后有英雄 第六章 人事管理:让每一次人事决策都做对 人事决策为重要 员工是管理者的顾客 评估只能看绩效 升迁一定会有副作用 将人力看做是资源 任人时要不拘一格 将员工与企业进行捆绑 放胆引进,放手使用 在要害处只收不放 怎样考核才公正 提拔太快不利于成长 懂人才能知人善任 要注重人与人的搭配 发现隐藏在基层的人才 给予适合的任务 正确提拔源自科学程序 第七章 用人艺术:促使每个员工自动自发工作 正直凝聚着全部人格 雇用合适的员工 创造有效的工作环境 赋予权力即赋予责任 将各个人的位置摆正 管理者须知“六戒” 相信你正在使用的人 适合的才是优秀的 求全责备会成孤家寡人 批评是手段不是目的 四种人不能被重用 用人时要因人而异 满足员工的工资期待 任何人都能多用 第八章 柔性管理:获得员工的心灵共鸣 柔性管理的内涵和本质 柔性管理产生的原因 柔性管理的四种方式 柔性管理的判断标准 沟通是实施成功的保证 员工是需要感谢的人 员工紧张是管理的天敌 管理要以和而兴 制度无情人有情 下属的微笑就是力量 没有哪种风格是好的 释放你的爱心和福祉 与员工进行情感交融 下属其实也是管理者 第九章 目标管理:促使组织成员激情澎湃 目标管理是一种程序 选择好目标管理类型 按照程序进行管理 设定的目标体系 目标要以问题为导向 设定有效目标的原则 设定目标应考虑的因素 有效目标的设定方法 目标管理的追踪管制 管理之前先明确责任 为成功实施准备条件 从具体的目标开始 改善不合理的执行架构 促使下属自觉执行 目标成本控制的要点 期末目标考核不能少 提高目标评估的有效性 第十章 授权管理:让领导的工作回归简单 形成完整的计划 选择合适的时机 必须树立的观念 授权必须遵守原则 防止失控的方法 有效授权的实施过程 分工是授权的真谛 授权授给什么样的人 有些事不适合放手 完成授权需要三要素 不要成为下属的下属 让下属全部行动起来 授权中存在的误区 充分信任是授权的基础 恰到好处地委派工作 授权过程中监控要到位 第十一章 团队管理:建设高效团队 管理者先自身定位 你需要完成十项工作 化解各种矛盾和冲突 善于适时为团队减压 莫让团队失去理想 描绘清晰的团队愿景 团队凝聚力的标志 保持并促进团队高效 塑造团队文化的方法 学习型团队的五项修炼 高效团队的特征 高效团队的要素 创建高效团队的步骤 几种可供选择的管理模式 让管理模式趋于完美 如何培养团队精神 解决冲突的通用方法 第十二章 制度管理:以制度塑造职业规范 重视制度才能卓越 管理者首先以身作则 灵活是好的运用 成就理想的组织体系 制定制度必须遵守的十大原则 信息沟通系统要完善 潜规则不能代替制度 制度不排斥任人唯亲 必须兼具软硬两手 坚决维护制度的公正性 第十三章 绩效管理:让绩效真正发挥管理功能 绩效管理与绩效考核 弄清各方成功的前提 标准稍多优于稍少 共同沟通绩效计划 绩效沟通必不可少 绩效信息数据的收集 绩效评估和绩效改善 需要重视的几对关系 绩效指标设定的原则 加强对管理者的考核 评估中的敏感事件处理 第十四章 项目管理:找准分化战略 项目管理的含义 项目管理的九大领域 项目管理的四项原则 如何挑选项目经理人 制订科学的项目计划 项目成功管理的标志 团队绩效的影响因素 项目团队的文化建设 项目沟通障碍及改善 进度失控的原因及对策 公共关系危机的预防 危机处理的原则和程序 危机处理的基本对策
序/导读
管理者每天都应该学点管理学,不仅要在管理知识上获得增长,更为重要的是,通过学习体现出积极向上、竭力促进企业发展的精神。 如果不学习,或者满足现状,管理工作就会出现问题。 首先,管理者会在组织的成长过程中变得“越来越小”。道理很简单,如果组织在成长,规模与业务与日俱增,而管理者却在原地踏步,两者相比,就等于管理者在缩小。 由此便会产生恐龙现象。管理大师德鲁克对此有经典的论述:“如果组织像恐龙一样,试图用一个微小、集中的神经系统来控制无比庞大的身躯,必会招致毁灭。的解决之道就是管理者通过持续的成长与组织的成长相匹配,从而始终保持并促进组织的和谐发展。” 其次,管理者会使组织失去灵魂和生命。德鲁克曾说:“在每个企业中,管理者都要赋予企业生命,为企业注入活力。如果没有管理者的卓越领导,生产资源将永远只是资源,无法变成产品。然而,资源和环境每时每刻都在发生变化,如果管理者不能与时俱进,不能在管理知识和技能上得到提升,管理者就会丧失对企业的有效指导,从而使企业走向衰败。” 后,管理者将会失去获得利润的能力。管理的首要功能就在于整合企业的各项资源以获得存在于企业外部的成果。也就是说,管理者通过对各项资源的管理、掌控、组合,以及合理地交叉运用,使企业获得利润。然而,如果管理者不能根据客观环境的变化而对市场进行精准地把握,不能对已经出现的商机进行精准地捕捉,那么企业就会在竞争中处于下风,这样生产资源不仅未能产生利润,反而成为败军之下的高额成本。这对企业来说,是一场灾难。 上述三种,仅是管中窥豹,事实上管理者在学习与成长上的惰性会给企业的运营带来诸多问题。有些问题能撼动企业根基,有些会影响企业日常工作,但无论是使组织失去灵魂和生命,或者失去获得利润的能力,都是企业无力承受的。 管理者要想使这些顽疾远离企业躯体,的出路就是学习。 学什么?这正是本书要回答的问题,也是本书的价值所在。 首先,要学战略和决策,这是企业运营的大脑和方向。战略不仅为企业的发展确定目标,还能通过科学的规划来确保这些目标的达成。决策是管理者每时每刻都在面对的问题,好的决策不仅能使企业在竞争中处于有利地位,还能促使企业在市场竞争中获胜。 其次,要学企业运营过程中要用到的各种“术”。这些“术”包括:竞争优势管理、营销管理、组织架构管理、成本管理、人事管理、创新管理、组织形象管理、制度管理、绩效管理、企业文化管理、社会责任管理,等等。所谓“术”就是方法、技巧,这些“术”涵盖企业运营的方方面面,不仅能使管理者在面对日常问题时获得常规的解决之道,还能在面对刁钻问题时获得高人一等的处理方法。 再者,管理者要学会管理未来,这是管理工作的至高境界。优秀的管理者能够使管理工作产生效益,而卓越的管理者能够在今天看透未来。本书中的变革管理和趋势管理,讲述的就是管理者该如何管理未来。德鲁克曾说:“如果管理者不能着眼于未来做决策,就必然不能赢得未来。”管理者要想实现从优秀到卓越,就必须掌握管理未来的技能。 后,管理者还需要学习管理艺术。管理工作的对象是人,如果缺乏管理艺术,就难以实现卓越管理。这不仅需要管理者精通团队管理、目标管理、激励管理,还需要管理者精通柔性管理和人性管理,要懂得员工的期望和心思。人是动态的,管理艺术的追求也是无止境的。 饕餮大餐已经呈现在你面前,请大家慢慢、仔细享用。
文章试读
充分引进智囊的大脑 管理者一方面要尊重智囊人物的意见,一方面又要妥当地处理智囊人物的意见,这就需要管理者在实践中学会运用处理智囊人物意见的高明方法。 1. 智囊团队的组建方法 组建智囊团是否成功,关键在于智囊人物素质的优劣和智囊团人才结构是否合理。因此,组建智囊团时,如何选择配备智囊人物,就成为一项极为重要的工作。管理者必须掌握选择智囊人物的方法与艺术,并亲自参加智囊人物的物色以及选择工作。 从知识结构上,管理者选择的智囊人物首先是专家,其次是杂家,其实是专家中的杂家、专才中的通才,专中有博、以专带博。没有专深的学问,对问题的研究就必然缺少深度,而知识面太窄,又会限制他们的视野和结合、分析问题的能力。由于研究课题具有综合性,即使每个智囊人物都是通才,但光靠一个人的知识、能力也是无济于事的,必须靠智囊群体的合力,靠多个专家的合作,甚至是多“兵种”协同作战。 组建智囊团,要创设协调信任的环境,让参加讨论的人感到心情舒畅,不能有任何压抑感。心理学的研究表明,心理受到压抑的人会阻碍其智力的迸发,使人的智力受阻。管理者要理解智囊成员的心理状况,给予他们发表意见的权利,创造有利于争鸣的环境和气氛,给智囊人物以时间和物质保证;与他们相处时,应放下架子,礼贤下士,不要以领导者自居,或以命令的口气强迫其发表违心的意见;要保持与专家的密切联系,加强感情交流,不要搞成“有事我找你,无事不理人”状况。 2. 如何发挥智囊人物的作用 智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代企业中,许多成功决策的背后往往也相应地有一个特别高深的智囊机构或智囊系统,并且智囊在管理决策中将起到越来越显著的作用。 (1)专家集团咨询法:又称特尔斐法。运用此法时,先向有关领域的专家明确提出问题,用函询的方式请他们答复。然后,集中整理收集到的书面意见,进行定量分析和归纳,再把函件寄回给他们,让每个人根据统计归纳的结果,慎重考虑别人的意见,并允许修改自己前一次的意见,后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后,专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是:既依靠了专家,又因为对专家姓名保密,从而避免了在专家会议上由于当面接触,因而有顾虑而造成的随声附和的现象。 值得注意的是,对提出的问题应做充分说明,务必使专家充分了解其意图,所提问题要集中,有针对性,不要过于分散,要使各个事件构成一个有机的整体;避免提出组合事件,以免专家难以回答;用词要准确,表明数量概念时要用确数,避免使用无法定量的含糊字眼;预测管理小组的意见不能强加于表格内;表格设计要简化,要有专家阐明意见和做结论的空白;要酌情付给报酬以免影响表格的回收率;要特别注意保密,不可随意泄露专家的意见。 (2)头脑风暴法:这种方法是通过一定的会议形式,将一组智囊人员召集在一起,让他们相互启迪,相互引导,引起联想,发生“共振”,这样就能在较短的时间内获得较多较好的设想和方案。实施时,要召开一种特殊会议,其人数以5?10人为宜,多了不便充分发表意见。 此种会议要有一名主持人,主持人在开始时简要地说明会议目的、要解决的问题和要找出的答案,主持人原则上不提新设想,但可提诱导性意见,要创造人人都能充分发言的气氛,当多数与会人员要求发言时,应让那些思想活跃的人先发言,这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。记录员要记下会上提出的所有方案和设想,待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。为了保证其成员的思想高度集中,会议时间以一小时为限。会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。开会之前要事先通知,告诉大家会议议题,以便使智囊人物事先有所准备,每次会议要限定题目范围,使每一个开会的成员都能针对一个目标,提出自己的设想。 具体操作时,不能批评别人的设想,以防止阻碍创造性设想的提出;可自由发言,畅所欲言,主意越新越好;主意以量生质,主意越多,得到好的设想的可能性就越大;要欢迎综合与改进,可以发挥别人的设想,或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想;会议的气氛力求轻松自由;讨论时,要把所有人的设想的大意都记录下来;另外注意,这种办法适用于讨论比较专门的题目,不能太广泛。头脑风暴法在促进发明创造方面有较好的效果。 (3)咨询专家法:一个部门出现的问题,诸如经营、生产、员工方面的问题,由部门主管向各个领域的专家介绍情况并咨询,然后由专家们实地勘察,提出相应意见。 (4)专题研究法:管理者将需要研究的问题,分成若干个小专题,把这些专题进行分类以后,交给对此专题有一定专门知识的人去研究,然后对各个专题小组研究的情况进行综合。这种方法的特点是研究的问题大,挖掘深,分析比较透,但运用时管理者要有较高的综合能力,否则专题分开以后难以综合。 3. 与智囊团的关系处理 智囊工作非常艰苦,而且是很费脑的工作。我们必须充分地加以尊重。但是,在决策中智囊只能起辅助的作用,而不能越俎代庖。管理者必须用良好的判断力去做出决策,必须合理地、恰当地处理好自己与智囊的关系,这样,才能保证决策的不断完善。 (1)宽容对待。智囊团的意见,有与管理者想法一致的,也有很多不一致、甚至尖锐对立的。对于与自己不一致的意见,管理者更应当细心倾听,认真分析,如果真有道理,那就要服从科学和真理,而不要怕丢面子。 (2)保持独立。一般来说,智囊团中的专家也是现实社会中的人,也是良莠不齐的,未必都能秉公直言,即便是敢于直言的,他们的意见也不可能百分之百都是正确的。一个优秀的管理者,既要善于利用“外脑”,在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择,同时又要有自己的“头脑”,牢记自己的立场,不为智囊团所左右。 (3)正确选择。智囊人物对一个问题的解决会提出多个方案,到底哪个更科学、更合理、更可行,只有通过比较,权衡利弊,才能得出正确结论。“不怕不识货,就怕货比货”说的就是这个道理。当然在权衡利弊、比较鉴别时,必须有明确的目标、统一的标准。 ……