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Description
内容简介
日本優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正在2003寫出第一本書《ㄧ勝九敗》之後,在2009,又親自執筆第二本書《成功一日可以丟棄》,痛下檢討以下諸多企業成功了之後,還會碰上的問題,諸如: 1,為什麼一開始就追求安定成長要不得? 2,為何看似夕陽產業的服裝零售業,在柳井正眼中卻有發展潛力? 3,單品大量生產銷售手法為何有極限? 二,優衣庫的幾大失敗經驗-- 1,在中國事業的失敗與成功 2,美味的番茄,FR FOODS的失敗 3,投資NATIONAL STANDARD的失敗 三,為何優衣庫要終止低價格? 四,優衣庫的黃金礦脈是什麼? 五,為何優衣庫還要發展鞋子事業? 六,為何交出社長棒子三年,柳井正還要回任社長? 七,對柳井正而言,為何培養經營者真的很困難? 八,如何避免主管的工作只是發號施令? 九,為何柳井正要痛加檢討龐大的組織機構會滋生官僚主義? 十,為何複製成功沒有意義?
柳井正(1949年2月7日-) 出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客(JUSCO),工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」(優衣庫)一號店,並於同年出任社長一職,此後,「UNIQLO」快速成長。 1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」(迅銷)。1998年將版圖擴至原宿,並掀起風潮,1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。
徐靜波 1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學,東海大學大學院文學研究科畢業。2000年創建亞洲通訊社。2001年創辦日文報紙《中國經濟新聞》。1997年開始,連續14年採訪了中共黨代會和全國人代會,對胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀夫等中日兩國領導人均有採訪。目前擔任亞洲通訊社社長、日本新聞網總裁。著有《株式會社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等,譯有《不死鳥》等。
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目录
前言 第一章 安定志向的疾病 玉塚新體制下的成長 三年後的社長複出 銷售反轉期的挑戰 一開始就追求安定成長要不得 服裝零售業將來有發展潛力 複出後提出的「必須對應的課題」 企業經營如果不行就應改正 上市後第一次減收減益的決算 即使減收減益也要追求高收益 單品大量生產銷售手法的極限 讓公司放任自流必定倒閉 優衣庫中國事業的失敗與成功 海外事業成長的三個階段 美味的番茄,FR·FOOD’S的失敗 刷毛衫之後是喀什米爾羊毛 投資theory,集團化的理由 投資NATIONAL STANDARD的失敗 優衣庫,終止低價格 研發中心開發的緊身牛仔褲 最差勁的二○○五年中期決算 怎麼都想做的製鞋事業 在歐洲尋找成長企業 ——二○○四年 新年的抱負—— 第二章“第二次創業”的惡戰苦鬥 為什麼再次出任社長 培育經營者真是很難 薪資族社會滲透的結果 王子公主們的禮贊和物質至上主義 不瞭解戰爭痛苦的這世代的危險性 限定自己工作範圍的愚蠢行為 自己的工作只是發號施令? 組織機構的龐大會滋生官僚主義 複製成功沒有意義 日本企業最大的問題是經營者 收購女裝專賣店CABIN 生產部開始發起的業務改革 重組商品採購部門 售價的決定方法和減價的思考方法 SPA的優勢在於發現「黃金的礦脈」 SPA和生產調整 再創業的真正的意義 全球化、集團化的意義 經營的管理監督和執行可能分離嗎? 不可欠缺的社外獨立董事 「看上去像外資企業」是錯覺 企業的社會責任(CSR)是什麼? 任何公司都可能發生違規行為 著手雇用殘障者 瀨戶內海橄欖基金等的CSR活動 一週四天的不加班日 改善進程中之女性管理人才的發掘 ——二○○五年 新年的抱負—— 第三章 拋棄「成功」 再強化、再成長的三大引擎 充分利用素材特性的商品開發 為什麼HEATTECH會大流行 內衣外穿型的BRATOP 是單純的異端還是威脅 先入為主的觀念是作繭自縛 發展變化中的SPA 以第三代的SPA為目標 單單理論分析做不出暢銷商品 成功的方程式不存在 理論性思考和親身經驗 優衣庫開店戰略的轉換 第一家大型店開在大阪心齋橋 持續爭奪百貨公司市佔率的西服SPA 在商場內說服顧客 廣告傳單是給到顧客的情書 有利可圖的銀座開店 在繁華街做生意很辛苦 暢銷店的店長更容易產生錯覺 大型店的銷售效率低下 不需要各個樓層設樓長 商業設施開發事業 ——二○○七年 新年的抱負—— 第四章 與世界強手競爭 與樂天聯手在韓國開店 充滿發展潛力的亞洲市場 紐約的全球旗艦店 思維定勢妨礙做生意 低價格休閒服品牌「g.u.」 牛仔褲為何只賣九九○日圓 公司新標誌的含義 企業併購的目的和定位 BARNEYS沒買成反而是幸運 倫敦旗艦店是向世界展示的櫥窗 到時尚敏感度高的法國去 優衣庫不是「一枝獨秀」 什麼是真正意義上的活用女性 集團的企業理念「FR WAY」 改變服裝,改變常識,改變世界 ——二○○八年 新年的抱負—— 第五章 致下一代的經營者 熱烈歡迎H&M的光臨 三個子公司整合是再生的第一步 與傑爾.桑達的聯手合作 相當於三十個店舖營收的網購事業 「優衣庫」廣告獲得三個世界大獎 建立世界最高水準的經營者培育機構 需要二百名經營幹部人才 「成功」這一虛名的失敗 公司為誰而存在 如果給自己的經營打分 一家名不見經傳企業發展到今天的理由 致下一代的經營者、創業者 ——二○○九年 新年的抱負—— 後記 卷尾資料 FAST RETAILING WAY(FR集團的企業理念) FR WAY的解說 迅銷株式會社大事年表
序/导读
導讀 成功之光在風險處閃耀 莊素玉 「九月初的東京,颱風剛過。初見六十一歲、UNIQLO日本迅銷董事長柳井正,跟所有受訪的日本UNIQLO員工第一次見到柳井正的印象一樣。──這個人看起來力量好大! 但是他本人個兒很小,身高大概一百六十公分左右,體重不重,瘦瘦的,連頭髮都剃到只剩下一公分的黑髮根,但是聲音堅實洪亮,是個氣很強的人,卻穿著令人印象深刻的嬰兒粉紅襯衫。 就如同他的器宇與外表有強烈對比,從小柳井正的綽號就是「山川」。意思是說,如果別人說「山」,他就說「水」。好像有點對著幹搗蛋的意思。倒並不是非得要和人逆著幹,他認為也許是他認真得有點過於較真,甚至有些獨來獨往的奇思怪想。」 這就是二○一○年九月到東京優衣庫總部採訪優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正時,給我的初步印象。 二○○三年十一月日本優衣庫的創辦人、也是董事長兼總經理柳井正,繼日文版《一勝九敗》(繁體中文版二○一○年十月出版)一書之後;二○○九年十月,又寫了第二本書──日文版《成功一日可以丟棄》(繁體中文版二○一一年二月出版)。 柳井正的第一本書《一勝九敗》,可以說是柳井正從大學到創業到創業成功至二○○二年五月交棒總經理之職前的第一次創業心得記錄;第二本《成功一日可以丟棄》,則是柳井正從二○○五年回任總經理到二○○九年期間挑戰的真實記錄。挑戰其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。 這本書就是惡戰苦鬥的真實記錄。 於二○○五年九月回任優衣庫社長的柳井正在他這第二本著作《成功一日可以丟棄》一書,主要是敘述他在二○○二年五月交棒社長之後,優衣庫的經營狀況、他為何回任,以及回任後他為何要宣示開展優衣庫的第二次創業? 他之所以決心第二次創業,是因為優衣庫公司是個非常清楚數字管理的公司,很清楚看到優衣庫在數字上所呈現的問題。 優衣庫公司由日本關西轉戰關東──東京成功的關鍵在一九九九年於東京六本木店的刷毛衫之役。得益於刷毛衫熱潮的影響,到二○○一年八月期的決算,優衣庫一直保持著連續的增收增益,顯示出令人驚歎的銷售和利潤的增長勢頭。但是,當刷毛衫的熱潮退卻,之後的二○○二年的八月決算期,卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。 企業最怕的是得了「賣愈多,賺愈少」的大頭病。柳井正體會刷毛衫的熱潮遲早會退卻,通過一如既往的刻苦努力,其結果,在二○○三年的八月決算中,業績築底。之後開始回升,到二○○四年的八月,取得了增收增益。然而,到了第二年的二○○五年八月,結算的結果卻是「增收減益」。 也就是說,公司整體的業績,以二○○一年八月期的銷售總額達到四一八五億日圓,稅前利潤一○三二億日圓達到頂峰,而後伴隨著刷毛衫熱潮的終焉而開始下降。第二年──二○○二年八月期決算銷售額為三四四一億日圓,稅前利潤為五一一億日圓;社長交接這一期的二○○三年八月期決算,銷售額為三○九七億日圓,稅前利潤為四一五億日圓。 玉塚社長(二○○二年六月接社長的棒子)新體制下的第一次決算,二○○四年八月期,銷售額為三三九九億日圓,稅前利潤為六四一億日圓,與前一年的同期相比,實現了增收增益。 但是,第二年的二○○五年八月,銷售額為三八三九億日圓,是增收的,但稅前利潤卻為五八六億日圓,與前一年的同期相比下降了八‧六%,效益是減少的。 「減益」一發生,柳井正就回任社長,重掌兵符。他清醒地悟到,當企業經歷了業績築底反轉,就容易產生追求安定成長的志向。一旦得了這種求穩的病,並且已出現「增收減益」的結果,才是企業真正面臨攸關企業未來命運的最大危機。當時他所看到的現狀是:企業丟棄了以往的冒險精神,已經染上了大企業病。如此一來,企業很快就會倒閉。 為此,他在公司裡推出了「第二次創業」的主題,開始對公司內部進行結構改革,採取了各種措施和手段。 柳井正相信經營企業一定要懷抱「正常的危機感」。如果做不到這一點,公司只有死路一條。 l 活路之一是,必須不斷有熱銷、長銷商品。 經過他三年刻苦銘心的苦思實鬥,柳井正的努力有成績單可以驗收。他體會企業不能單憑刷毛衫一件單品就可以屹立不搖,還要研發出其他熱賣商品。繼之而起的就是保溫材質HEATTECH的內衣。 回任總經理(二○○五年九月)的那一年前後,柳井正像蟄伏已久的春雷,雷聲大響。 譬如收購鞋子零售商的ONEZONE(原來的名稱為鞋之丸富)為子公司,進軍鞋子產業領域;收購歐洲休閒裝品牌「COMPTOIR DES COTONNIERS」的NELSON FINANCES公司為子公司;將義大利高級品牌「ASPESI」在日本銷售的SHIELD公司,並改名為ASPESI Japan子公司;在東京銀座開出了優衣庫在日本的旗艦店(優衣庫銀座店),與此同時,開始了第一家商業開發設施「mina天神」。 復出後提出的「對應現狀的課題」 二○○五年九月,他復出社長一職時,對公司的全體幹部和員工說了以下的這番話。同時,對外也發表了同樣的內容。同年十一月,這個內容還做為「對應現狀的課題」,內容摘要如下。 優衣庫公司的未來展望,主要體現在以下三個方面: l 開發讓世界上所有人喜愛、具有劃時代意義的休閒服裝,無論何時、何地、何人都能購買的服裝。 l 努力將公司打造成銳意改革創新的國際化企業,建成世界一流的休閒服裝企業集團。 l 並且明訂到二○一○年(平成二十二年),銷售額要達到一兆日圓,稅前利潤要達到一五○○億日圓。 為此,柳井正認識到,必須全力推進集團的業務結構改革,並且堅決貫徹執行以下三化: l 再創業化 把現在的大企業體質,調理成高獲利、高成長的改革創新型企業集團; l 全球化 在市場、商品、營運、人才、經營等各個方面,推進全球化; l 集團化 通過企業的合併、收購,進入具有成長性的關聯企業,從而提高與優衣庫的相乘效果,達成集團企業價值的最大化。 每年的一月一日,柳井正會用郵件的方式向全體員工發表他的「新年致辭及年度方針」。 二○○六年一月一日他復任社長第一年的「新年致辭及年度方針」明白指出他早在關西一號店開幕時就常常對小鎮員工所說的,要實現「世界第一」。 他所宣示的二○○六年度工作方針如下: l 實現「世界第一」 l 現場、現物、現實 在此,柳井正向所有同仁提出以下問題: 「每天,比誰都認真地在做自己的生意嗎? 你工作的受益人對你的工作評價高嗎? 比誰都更熟知現場嗎? 在現場找到問題點和解決辦法了嗎? 手持現物,在自己的眼前做成生意了嗎? 從任何角度審視現物了嗎? 理解最嚴峻的現實,思考過最合適的解決方法了嗎? 比世界上的任何一個人都更忠實於自己的職位而從事工作嗎? 比誰都更瞭解顧客的需求了嗎? 今天,為了顧客你做了什麼了嗎? 今天,到我們商店來購物的所有顧客都很滿意嗎? 比誰都更能從本質上瞭解現在的市場及競爭對手的競爭手法了嗎? 有沒有戰勝競爭對手以後競爭手法的策略? 對自己從事的工作抱有理想嗎? 是不是把理想看作高於一切 是否對你自己的工作,比世界上的任何人都具有革新意念? 你的工作真的能成為世界一流嗎? 你現在的速度能夠追趕過眼前的先進企業嗎? 你現在的工作基礎和思考問題的原點是現場、現物、現實嗎? 為了成為世界第一,你比誰都更努力了嗎?」 回任社長第二次創業結果驗證:二○○八年八月決算,銷售總額達到五八六四億日圓,營業利潤為八七四億日圓,稅前利潤為八五六億日圓。 二○○九年八月期的決算,銷售總額達到了六八二○億日圓,營業利潤達到一○八○億日圓,稅前利潤一○一○億日圓的增收增益的預期目標。 二○一○年八月,達到八千億日圓的銷售總額,離一兆日圓僅差一步。 柳井正指出,在出書前的經營業績只是比前年同期成長十幾個百分點,並沒有增長到兩倍、三倍的程度,只是沒有陷入低迷狀態而已。 二○○九年一月柳井正又給全體員工新的未來十年的宣言: 為了挑戰到二○二○年,柳井正又在二○○九年元月給優衣庫集團下目標銷售總額要達到五兆日圓,稅前利潤要達到一兆日圓的經營目標,也就是要挑戰服飾產業領域世界第一的角色。 l 他認為不追求世界第一是不行的,因為服飾這個產業所面對的就是白熱化的跨國競爭。柳井正相信,今後一定是全球化的競爭,不容置疑地一定會同GAP、H&M、ZARA等競爭。 為什麼可以有實現世界第一的零售服飾業的野心?因為柳井正可以跳出自身行業的範圍來想他所世界的領域。 他指出,這就是他和一般業內人士的不同之處。譬如說要與手機對抗,他就會想,還有什麼是比手機更有魅力,消費者更想買的東西呢,西裝?抑或其他? 另外,比起其他的業內人士,他更看好這個產業的發展,對這個產業的未來非常樂觀。他認為,消費者還有很多他們喜愛的服裝可買。所以,為了提供給消費者喜愛的物品,企業必須不斷挑戰。 為了實現二○一○年的大目標,能夠支撐企業快速發展的人才培育和商品開發是當務之急。 柳井正希望全體員工都有明確的個人目標,成為對人、對社會、對工作高度忠誠的企業。 他所唯一擔心的是,做為一個人,或者一個上司,還有一點欠缺的地方。 他希望做為上司的人,能夠讓底下的員工發自內心地說:「和這個上司一起工作很快樂」、「和這個上司一起工作自己能夠得到很好的成長」。他希望所有經營幹部都應該成為這樣的上司。 他並且開始決心親自在內部培養兩百個經營幹部。有了這兩百個幹部,才能讓優衣庫衝向世界第一的服飾成衣寶座。 迅銷集團企業理念的重要的表述關鍵字是「改變服裝,改變常識,改變世界」。 FAST RETAILING集團是: ? 提供真正好的衣服、具有創新價值的衣服,讓世界上所有的人感受穿著後的喜悅、幸福和滿足。 ? 通過獨特的企業經營活動,為豐富人們的日常生活作貢獻。企業發展以社會和諧為目標。 為此,柳井正在這裡要問大家幾個問題。 「你真的對自己的未來、自己的工作、自己的公司、自己的店舖、自己的商品抱有雄心志向嗎? 我希望,大家的決心是發自內心的,渴望把自己的工作、自己的下屬、自己的商品、自己的店舖、自己的事業打造成理想中的工作、下屬、商品、店舖、事業。 如果現在還沒有明確志向的人,請儘快建立自己的志向和信念。 還有,希望志向不夠清晰、不夠堅定的人,也能藉這個機會振作起來。」 同樣的問題,他再次追問迅銷優衣庫關聯業務的所有員工。 「請務必對你自己的工作持續地抱有激情和憧憬。 絕對不要敷衍了事,做表面文章,或形式上的為工作而工作。」 他對有一定職位的幹部們提出更高的要求。 「首先你必須是一個對工作充滿激情的人,然後你必須讓你的所有部下,一個也不能拉下,也都成為對工作充滿激情的人。 同時,建立積極的團隊協作精神。 沒有團隊協作,任何工作都推進不了。」 許多工作停滯不前的原因,大多是因為沒有形成良好的團隊合作風氣。 我要求大家進一步提高業務能力和水準。 沒有對工作的高標準,沒有對自己的嚴格要求,是完全不能在這個世界上立足的。每天做一天和尚撞一天鐘的人,和每天積極挑戰自我極限的人,若干年以後,將會是天壤之別。 再一次讓我們的商店,我們的商品,我們的公司,我們的工作,迸發奔放的激情和強勁的青春活力。 為了這個目標,我們應該做些什麼? 面向未來,你真的非常執著於這個目標的實現嗎? 我們所有的員工,究竟為了什麼而存在這個世界上? 答案是, 「我們迅銷優衣庫集團的所有員工,為了向廣大消費者提供真正高品質的衣服,至今從未有過的全新價值的衣服而存在於這個世界上。 我們,通過掀起這個產業的自我革命,讓整個社會向著健康積極的方向發展而存在於這個世界上。 不管你從事什麼工作,每天的工作就是持續的挑戰。 沒有挑戰性的工作不是工作。 沒有挑戰性的人生枉為人生。 要誕生重寫紡織業歷史、服裝歷史、零售業歷史的具有劃時代意義的商品和公司。」 柳井正在本書明白指出,希望優衣庫成為這樣的人世間的企業集團。 優衣庫的控股公司──迅銷集團的格言是「改變服裝,改變常識,改變世界」。 為此,他要全體員工一定要有義無反顧的,自我革命,全身心投入的精神風貌。 最後,他再加上一句「No Risk No Profit.」(成功之光在風險處閃耀。) 與大家共勉。 柳井正在本書的一些成功後的省思、對員工的問話以及一些軟硬兼施的徹底執行力,值得所有「有志者亦若是」的企業及企業人省思。 (導讀者為天下雜誌日本館出版部總編輯)
文章试读
在雷曼兄弟公司破產導致世界金融危機發生以來,全球眾多零售企業的經營都陷入了低迷的困境。優衣庫總算還能維持一個比較好的狀態。但我認為,這絕不是能稱之為「一枝獨秀」的成功,現在還遠遠未到能說成功的時候。因為成功永遠沒有完成式,現在的我們還每天處在惡戰苦鬥中。 成功之路其實還非常遙遠。 但是,只要我們胸懷遠大理想和高遠志向,努力地做好眼前的工作,在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀,就會使自己和企業一起成長。歸根究柢,不管做什麼事都是沒有捷徑可走的,無論何時何地,我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。 在這個世界上有各種各樣的經營者,但最近錯誤解讀「成功」的人似乎多了起來。其實並沒有取得什麼了不起的成功,卻陷入一種錯覺,以為自己做成了非常了不得的事情。對於這種人,絕不應該稱之為「成功」人士,倒是應該稱他們追求「成功」這一虛名的失敗者。我們常常需要一種堅強的意志,能夠在瞬間拋棄那些所謂的成功。絕不能怠慢我們最最重要的顧客,為那些不足掛齒的所謂的成功暗自陶醉。 「成功」,在被提及的瞬間,就已經陳腐。由於經營環境時時刻刻在發生變化,一味地仿效別人的思路和方法,或者是全權委託他人的那種自己不動腦子的做法,是絕對不可能取得成功的。而對自己或他人一些過去的成功做法的複製,也是全然沒有意義的。 說到底,這個世界上並不存在成功的秘訣和方程式,我們絕不能被眼前所謂的成功沖昏了頭,或念叨著過去曾經有過的小小的成功不放。稍稍順利一點就錯以為是成功的想法是萬萬要不得的。我本人也一直以此為戒。 一點點小的成功會導致自我滿足,而滿足就會導向求穩發展。一開始就以安定發展為目標是要不得的。為了追求真正的成功,經營者自己必須親力親為,在困境中不斷地進行挑戰,企業才有可能獲得真正的穩定成長。 之前寫的《一勝九敗》一書,是在六年前的二○○三年十一月出版的。 益於刷毛衫熱潮的影響,到二○○一年八月的年度決算,一直保持著連續的增收增益,銷售和利潤顯示出令人驚歎的增長勢頭。但是,當刷毛衫的熱潮退卻,之後的二○○二年的八月決算期,卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。世間的一般看法是,「優衣庫面臨危機了」。其實不然,優衣庫真正的大危機,是發生在此後的一段日子裡。 刷毛衫的熱潮遲早會退卻,因我們有足夠的思想準備,所以面對減收減益的決算結果,我們並沒有驚慌失措。通過一如既往的刻苦努力,其結果,在二○○三年的八月決算中,業績築底。之後開始回升,到二○○四年的八月,再次實現了增收增益。然而,到了第二年的二○○五年八月,結算的結果卻是「增收減益」。由於 這個﹁減益﹂的結果,不是因為企業內部的改革創新所引起的,所以其危害程度非常大。我清醒地感悟到,當企業經歷了業績,築底反彈之後,就容易產生追求安定成長的思想。一旦得了這種求穩的毛病,加上出現「增收減益」的結果,企業就會面臨真正攸關未來命運的最大危機。為此,在擔任了公司會長(編註︰相當於董事長)三年之後,我又重新復出,再次回到社長(編註︰相當於總經理)的職位上,開始對生產銷售各個現場進行巡視和檢查。我看到的現狀是:企業丟棄了以往的冒險精神,已經染上了大企業病。如此以往,企業很快就會倒閉。 為此,我在公司裡揭開了「第二次創業」的主題,採取各種手段和措施,開始對公司內部結構進行改革。現在的這本書,可以說是這一階段挑戰的真實記錄。「挑戰」這一詞,聽起來好像不錯,但其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。所以,把這本書稱之為惡戰苦鬥的真實記錄也許更為貼切。 經營公司,如果稍不努力,它就會頃刻消亡。所以,經營公司必須時時刻刻懷揣「經常的危機感」。要想讓公司更好的成長發展,「滿足現狀」是愚蠢至極。必須經常地否定現狀,持續地進行改革。反之,如果做不到這一點,公司只有死路一條。 二○○八年八月決算,銷售總額達到五八六四億日圓,營業利潤為八七四億日圓,稅前利潤為八五六億日圓。日日夜夜改革的努力,結出了豐碩的成果,有一大批如HEATTECH等高品質的商品推向了市場。但是,前面已經說過,優衣庫還絕對談不上「一枝獨秀」的成功。現在的經營業績只是比前年增長了十幾個百分點,銷售額並沒有增長到兩倍、三倍的程度。只不過是沒有陷入低迷狀態而已。而在企業內部,為了整個集團的重生,每天還必須一如既往地繼續治理大企業病,為拓展全球市場而拚命努力。幸運的是,二○○九年八月期的決算,銷售總額達到了六八二○億日圓,營業利潤達到一○八○億日圓,稅前利潤一○一○億日圓,實現了增收增益的預期目標。 到二○二○年,優衣庫的銷售總額將要達到五兆日圓,稅前利潤達到一兆日圓,從而成為世界上,通過不斷的改革進取而獲得最高經營效率的企業。 為了實現這一目標,我們每天都在毫不懈怠地拚命努力。這個目標,也許會被人揶揄,「太不著邊際了」。但是,只要我們努力提高各個方面的水準,以優衣庫為代表的整個集團在真正成為全球頂級品牌的時候,這個目標就有可能實現。 正如我反覆強調的那樣,只要我們堅持一步一腳印地向前邁進,或者說,堅持進行一進一退的惡戰苦鬥,公司就一定會有美好未來。決定未來命運的,是現實中現在的你,和你親力親為的行動。如果我們的這一段惡戰苦鬥的真實記錄,能夠讓一些在經濟不景氣中苦惱的企業經營者或商業人士有所參考,能夠讓他們重拾「挑戰」之心的話,那將是我的榮幸。